Du gestionnaire intermédiaire au leader sénior : le coach comme partenaire de la transition

Déclic consultation

En développement du leadership, on accorde souvent une attention particulière à la transition vers un premier rôle de gestion. Ce passage est généralement bien accompagné : formations sur les habiletés de gestion d’équipe, programmes de mentorat, mise à disposition de divers outils de gestion, etc. Pourtant, une fois cette étape franchie, on tend à présumer que les transitions suivantes se feront naturellement, comme si l’expérience suffisait à elle seule à préparer le terrain pour les nouveaux rôles de leadership à endosser…

Or, passer du rôle de gestionnaire intermédiaire à celui de leader sénior est loin d’être une simple continuité. Alors qu’il perd ses anciens repères, le gestionnaire vit un changement profond. Il ne faut pas s’y méprendre, les défis de cette transition sont bien différents de ceux d’une première nomination en gestion. Et c’est justement là que l’accompagnement d’un coach peut devenir un outil de développement stratégique, personnalisé, pour permettre de réussir cette transition.



Un changement de rôle et d’identité

Le gestionnaire intermédiaire est souvent centré sur la gestion des équipes et leur mobilisation, l’optimisation des opérations et l’atteinte des résultats dans son département. Il agit dans un cadre relativement clair. Lorsqu’il accède à un rôle de direction plus élevé, le jeu change.

Le leader sénior doit désormais naviguer dans l’ambiguïté et articuler une vision. Il doit aussi composer avec des enjeux politiques, représenter l’organisation à l’externe, ou porter des responsabilités de transformation organisationnelle. Ce nouveau rôle implique une évolution de posture identitaire, où la gestion opérationnelle et tactique cède sa place aux habiletés stratégiques, à la capacité à décider dans l’incertitude, à favoriser l’alignement et à agir comme catalyseur auprès de différentes équipes.

Cette transition, bien que souvent valorisante, est aussi porteuse de questionnements et bouleversements : remise en question de sa légitimité, gestion d’un nouveau type de solitude, complexité relationnelle accrue, etc.



Le coaching, un allié pour accompagner de façon personnalisée

Le coaching ne propose pas de recette toute faite. En ce sens, il est un allié de choix pour accompagner une telle transition, puisqu’il permet de se coller aux besoins individuels.

Tantôt, il offre un espace pour explorer. Que ce soit pour déterminer ses valeurs personnelles, prendre du recul sur ses façons de faire et de penser, gagner en conscience de soi quant à ses dynamiques et réflexes personnels, ou pour identifier ses schémas récurrents qui pourraient freiner l’évolution vers un leadership stratégique ou ses enjeux personnels (ex. doute, peur), le coaching permet au leader de s’observer.

Tantôt, il offre un espace pour créer : pour clarifier son identité et sa posture de leader, articuler une vision alignée et authentique, développer ses habiletés ou sa confiance à naviguer dans les zones grises ou les situations plus délicates, etc.

Dans cette relation, le coach ne fait pas « pour » l’autre. Il ne connaît pas les réponses ni les solutions – et il n’a pas l’intérêt de se mettre à l’avant-plan, avec son expertise… il accompagne. Il marche (ou, comme dans l’image ci-haut, il roule 😉) aux côtés de son coaché. Il lui rappelle ses angles morts. Sa présence est importante. Il encourage à continuer d’avancer.



Des bénéfices pour les organisations

Accompagner les gestionnaires dans cette transition n’est pas seulement bénéfique d’un point de vue individuel : c’est aussi un investissement stratégique du point de vue organisationnel. Des leaders séniors bien accompagnés sont plus à même de :

  • Prendre des décisions alignées et courageuses.
  • Mobiliser les équipes autour d’une vision claire.
  • Naviguer les périodes d’incertitude avec confiance.

Autant de gains que de défis organisationnels sur leur chemin… Ainsi, à l’organisation qui hésite, quelques questions à se poser : qu’est-ce que ça me coûte (argent, risque, délai, etc.) en prenant la décision de ne pas investir dans le développement de ce leader? Qu’est-ce que je peux gagner en offrant le soutien pour que ce leader développer la posture nécessaire à son nouveau rôle?   



Ne pas laisser le développement du leadership au hasard

Et si on cessait de penser que le leadership s’approfondit naturellement avec le temps?
Et si on reconnaissait que chaque passage, chaque nouveau rôle de leadership, mérite un accompagnement bien réfléchi et structuré.

Passer de gestionnaire intermédiaire à leader sénior, ce n’est pas simplement gravir un échelon supplémentaire : c’est adopter une perspective différente, des comportements différents pour avoir un impact différent. Le coaching, dans ce contexte, représente un moyen d’accélérer l’adoption du changement, de gagner en clarté, en alignement, en croissance.

 

L'IA et le paradoxe de l'expérience

By looka_production_210738639 • May 27, 2026
Si vous pensez que la nouvelle génération est naturellement "pro-technologie", vous pourriez être surpris en consultant l’actualité. Au cours du mois de mai, lors des cérémonies de remise de diplômes, l'ancien PDG de Google, Eric Schmidt, a été littéralement hué par les finissants de l'Université de l'Arizona dès qu'il a abordé le sujet de l'intelligence artificielle. Même scénario en Floride et au Tennessee où des hauts dirigeants se sont fait huer sur scène en qualifiant l'IA de « prochaine révolution industrielle » (ref – Fast company.2026. Students keep booing AI at graduation speeches this year) . Pour ces jeunes finissants, ce discours n'est pas inspirant. C'est, selon leurs propres dires, « un couteau dans la poitrine ». L'obsolescence programmée… des compétences Imaginez l'angoisse : vous venez de passer 3, 4 ou 5 ans à l'université (ou 10 ! clin d’œil à mes collègues en psychologie IO!), à vous endetter, pour vous former en vue d’entrer sur le marché du travail comme un travailleur qualifié. Or, le jour où vous recevez votre diplôme, des dirigeants vous disent carrément que la machine est capable de faire en trois secondes ce que vous avez mis plusieurs années à perfectionner. Actuellement, le milieu académique est largement plus lent que l'évolution de l'IA… et ce n’est pas prêt de changer. Résultat ? Les jeunes arrivent sur le marché du travail avec un bagage qu'ils perçoivent eux-mêmes comme potentiellement périmé, et une anxiété de performance décuplée. Le « Paradoxe de l'expérience » L'IA est un outil fabuleux pour les employés seniors. Avec leurs nombreuses années d’expériences, ils possèdent le bagage pour juger et repérer immédiatement quand l'IA "hallucine" ou produit un travail médiocre. Le senior peut guider la machine, la corriger, et élever la qualité. Il gagne du temps. Il gagne en qualité. Il en profite ! Mais ce jugement, le senior l’a développé en passant des années à faire le travail de « bras »… à faire des recherches fastidieuses dans la documentation, faire preuve de maladresse parfois, faire des erreurs aussi… beaucoup !! et qu’il en a appris quelque chose! C'est ce travail de fond qui a forgé son esprit critique. Paradoxal, si nous déléguons systématiquement les tâches de niveau "junior" à l'IA pour gagner du temps, nous brisons la chaîne d'apprentissage de nos jeunes… Comment un junior peut-il évaluer la qualité d'une analyse générée par l'IA s'il n'a jamais appris à la construire lui-même à partir de zéro ? Si l'IA fait le travail des juniors aujourd'hui, comment formerons-nous nos seniors de demain ? Comment adapter nos organisations et préparer la relève En tant que leaders et professionnels RH, cette question entourant le développement des compétences devrait tous nous interpeller… car cette relève sera importante pour participer à construire l’avenir de nos organisations de demain. Face à ce défi de taille, les pistes d’actions concrètes pour repenser l’onboarding et les trajectoires de développement au sein de nos entreprises sont encore limitées… je vous en partage deux qui me semblent porteures : 1. Le mentorat croisé Jumeler un senior et un junior. Le senior apporte son expérience pour valider la qualité du travail de l’IA ("Voici pourquoi la réponse de l'IA est incomplète"). Le junior, souvent agile technologiquement, peut optimiser les requêtes (prompts) et explorer de nouveaux outils. C'est un échange de valeur de part et d’autre. 2. Une accélération de la formation au contexte d’affaires Au lieu de focuser sur l’apprentissage des outils, des processus techniques (le comment… i.e., ce que l’IA peut souvent très bien faire), accélérer la compréhension du « pourquoi ». Amener les jeunes à comprendre plus rapidement le modèle d’affaires de l’entreprise, pour développer leur capacité de discernement, leur jugement pour savoir si le travail de l’IA est pertinent ou non et pouvoir l’adapter. Et vous, quelles sont vos idées pour former nos seniors de demain ?  👇 Discutons-en dans les commentaires. #IntelligenceArtificielle #Relève #DéveloppementDeCompétences

IA : entre fascination et résistance…

By Déclic consultation • April 1, 2026
Le moins qu’on puisse dire, c’est que l’intelligence artificielle ne laisse personne indifférent. Entre enthousiasme débordant et rejet catégorique, les réactions sont plutôt tranchées! Certains y entrevoient des opportunités en termes de productivité et d’automatisation; d’autres s’en méfient, et y voient surtout les limites et enjeux éthiques importants. Cette révolution technologique amène son lot stress, avec des causes diverses selon le rôle ou la fonction occupée : développeur, entrepreneur et dirigeant d’entreprise, gestionnaires et superviseurs d’équipes, employés. Des réalités différentes, mais une réaction de stress de part et d’autre Du côté des développeurs, un phénomène commence à émerger : une forme de “token anxiety”. En apparence, les développeurs ont peut-être l’air d’avoir la vie facile – leur agent IA faisant le travail pendant qu’ils peuvent faire autre chose et vérifier de temps en temps le progrès de leur agent IA – mais, étant aux premiers rangs de l’adoption de la technologie, ils sont évidemment pris dans le tourbillon de la « course à l’IA ». Pour eux, il s’agit de s’assurer que l’agent travaille en continu – ne pas manquer de token avant la fin de la journée, optimiser ses prompts… Et puisque tout le monde roule à vitesse grand V, tout cela finit par être stressant! Du côté des entrepreneurs, la pression est ailleurs, mais tout aussi présente. La vitesse des changements crée chez certains une forme « d’état d’urgence ». Certains se demandent s’ils sont déjà en retard, si leur modèle d’affaires est en train de devenir obsolète, ou bien qu’ils ne sentent pas leur business prête pour une telle transformation, peuvent avoir peur des conséquences s’ils n’embarquent pas immédiatement. Et à l’inverse… chez d’autres, ça crée une résistance, du type « Je pense que nous pouvons nous distinguer de la concurrence en demeurer 100% humain – je n’aime pas l’idée de l’artificiel… » Les gestionnaires et superviseurs, eux, jouent un rôle clé dans l’adoption de cette nouvelle technologie. Pourtant, les organisations ne doivent pas oublier qu’ils sont aussi des « employés » et vivent eux-mêmes leurs propres réactions face à tous ces bouleversements… leur propre ouverture ou pas, leur propre peur ou pas – en plus de celles qu’ils reçoivent et doivent accueillir et gérer de la part de leur équipe. Enfin, chez les employés, on observe un mélange fascinant. Curiosité : « je n’y connais rien, mais ça m’intéresse de comprendre cela puisque vraisemblablement, ça va faire partie de mon avenir professionnel » Engouement : je suis motivé à me former – les gains potentiels pour moi sont immenses… productivité, amélioration de la qualité, etc. Craintes et inquiétudes diverses : qu’est-ce que ça veut dire pour moi professionnellement ? Et si je n’étais pas capable de suivre la cadence ??? Est-ce que ça pourrait me faire perdre mon emploi? Cela a pour résultat de créer des positions souvent très tranchées : pour ou contre. Un point commun : l’inconnu Face à tout ce stress… Rappelons-nous une chose : il n’y a pas 10 ans qu’on vit concrètement avec l’IA dans nos vies professionnelles… Et dans cette transformation, on est tous devant un point commun – l’inconnu. On peut faire ici un lien intéressant avec le modèle CINE (de Sonia Lupien) : C ontrôle I mprévisibilité N ouveauté E go L’IA coche toutes les cases : perte de contrôle perçue – est-ce que je peux vraiment décider de ne pas utiliser l’IA si mon domaine d’expertise est en train d’évoluer avec celle-ci? imprévisibilité des impacts – qu’est-ce que ça va avoir comme effet dans 5 ans ? dans 2 ans ? L’an prochain… nouveauté constante – ça évolue en continu! menace (réelle ou perçue) à notre expertise Il n’est donc pas surprenant que les réactions soient aussi fortes. Au-delà du pour ou contre Ce qui est frappant, au-delà du pour ou contre l’IA, c’est la rigidité des réactions. Comme si nous avions besoin de nous positionner rapidement pour nous rassurer : fasciné et excité d’adopter ce qui a le potentiel d’être une des plus grande révolution technologique VS rejeter l’idée complètement… s’en protéger en la gardant le plus loin possible. Mais entre les deux, il me semble qu’il y a de la place pour la réflexion et le jugement. L’IA n’est peut-être pas seulement une révolution technologique. C’est aussi un révélateur de : notre tolérance à l’incertitude et l’inconnu notre besoin de contrôle notre rapport au changement et notre capacité d’adaptation Alors peut-être que la vraie question c’est de savoir comment on choisit de naviguer à travers ce changement? Comme toutes les transformations, une transformation IA réussie, ça ne se pilote pas juste avec des décisions, des processus et des outils – ça se pilote en prenant en considération ce que vivent les humains qui la traversent. Dans un contexte qui comporte autant d’inconnu que ce qu’on vit présentement, prendre le pouls de ses équipes devient donc essentiel. Pas une seule fois pour se donner bonne conscience et continuer à foncer... Mais tout au long de votre transformation – avant, pendant et après. Pour accompagner et vous ajuster. · Avant la transfo : Vos employés comprennent-ils pourquoi on veut implanter l’IA ? (i.e., êtes-vous « prêts » collectivement pour ce changement?) · Sont-ils ouverts à cela ? Ont-ils envie d’embarquer ? · Qu’ont-ils besoin d’apprendre ? De quelles ressources et outils ont-ils besoins? · Et une fois l’implantation effectuée - l’utilisent-ils réellement ? · Suite à l’implantation… est-ce que l’utilisation perdure ou était-ce une « mode passagère » ? C’est dans cette optique que nous avons développé un outil simple, inspiré des divers modèles reconnus en gestion de changement, pour mesurer concrètement la progression d’une transformation IA, du point de vue de l’employé. L’outil permet de piloter vos changements et transformations IA en restant collé à ce qui se passe dans vos équipes. Parce qu’au final, la réussite d’une transformation IA ne repose pas uniquement sur des éléments techniques et technologie, mais en grande partie sur notre capacité à faire évoluer et changer les attitudes et comportements des humains qui la vivent. Ça vous intéresse de vous faire accompagner dans vos projets de changements IA ? Contactez-nous !

La productivité d’équipe en PME : se doter d’outils pratiques de gestion de talents pour tirer le meilleur de chaque joueur!

By Declic consultation • February 10, 2026
Dans de nombreuses PME en croissance, la productivité d’équipe est devenue un enjeu critique. Et, cet enjeu a un coût réel : opportunités manquées, surcharge des gestionnaires clés, essoufflement des équipes, difficulté à soutenir la croissance. Malgré que les équipes travaillent fort, on vit une impression diffuse de toujours « courir après le temps » ou de « manquer de bras ». Alors, on se demande comment faire pour augmenter la productivité, sans constamment ajouter des ressources? Et des facteurs qui jouent sur la productivité, il y en plusieurs… Au palmarès du banc des accusés, on retrouve évidemment les pratiques de gestion et la culture d’entreprise, mais bien souvent… dans la recherche de coupables, le premier réflexe est de chercher à identifier les enjeux les plus faciles à résoudre… autrement dit, les enjeux individuels (i.e., problème de « skill », problème de « will »). Toutefois, dans bien des cas, le problème n’est pas un manque de talent ou de volonté, mais un mauvais positionnement des compétences et des forces. Comprendre les gens tels qu’ils sont : un principe clé de performance Ray Dalio, fondateur de Bridgewater Associates, insiste sur un principe fondamental : « les gens sont câblés différemment » . Demander à chacun d’exceller partout crée plus de friction que de performance. Pour lui, la productivité durable commence par une compréhension lucide des personnes : de leurs forces, de leurs limites et de leur façon naturelle de contribuer. En m’inspirant de ce principe (qui rejoint d’ailleurs l’approche des forces en psychologie positive 😉 ), j’avais envie de vous partager 2 outils simples et concrets pour utiliser au mieux les qualités distinctives de chacun des joueurs de votre équipe. Des outils pour rendre les talents visibles Premier outil : la matrice de compétence Visuelle et simple d’utilisation, la matrice de compétence est un outil réellement utile lorsqu’il est question de bâtir des équipes performantes. Elle permet de cartographier : - les compétences clés de l’équipe - le niveau de maitrise de chaque membre (débutant, intermédiaire, expert) - les éventuelles lacunes à combler au niveau organisationnel Ainsi, elle peut servir concrètement à l’assignation des ressources dans les différents projets, à anticiper les trous dans les connaissances et compétences critiques à la pérennité des affaires (i.e., planification stratégique de main-d’œuvre), sans oublier que cet outil peut également servir au développement individuel (ex. identifier un mentor, à partir des compétences identifiées dans la matrice, ou identifier une formation adaptée pour un ensemble d’individus). Deuxième outil : Utiliser le concept de « baseball card » de Ray Dalio pour apporter une touche distinctive à la compréhension des compétences. Ludique, la « baseball card » permet de capturer non seulement les compétences, mais, sous forme de fiche synthèse, elle décrit une personne dans son ensemble : ses compétences dominantes (bien sûr!), ses forces naturelles (i.e., talents), ses angles morts/limites et ses préférences de fonctionnement. Cet outil ne dit pas seulement ce que quelqu’un sait faire, mais permet d’orchestrer à l’échelle de l’équipe, les meilleurs « trios », en se basant non seulement sur les compétences, mais sur une lecture fine des caractéristiques de chaque personne (i.e., un peu comme une carte de baseball, on pourrait y retrouver par exemple des « stats individuelles » : ex. certification PMI; atteinte de l’objectif de vente depuis les 3 dernières années; score de satisfaction client de 95%; etc.). *Ci-bas, un exemple, un peu simpliste, mais qui illustre ce qu’on peut imaginer tirer comme information de chacun de ces deux outils.