Le moins qu’on puisse dire, c’est que l’intelligence artificielle ne laisse personne indifférent. Entre enthousiasme débordant et rejet catégorique, les réactions sont plutôt tranchées! Certains y entrevoient des opportunités en termes de productivité et d’automatisation; d’autres s’en méfient, et y voient surtout les limites et enjeux éthiques importants. Cette révolution technologique amène son lot stress, avec des causes diverses selon le rôle ou la fonction occupée : développeur, entrepreneur et dirigeant d’entreprise, gestionnaires et superviseurs d’équipes, employés. Des réalités différentes, mais une réaction de stress de part et d’autre Du côté des développeurs, un phénomène commence à émerger : une forme de “token anxiety”. En apparence, les développeurs ont peut-être l’air d’avoir la vie facile – leur agent IA faisant le travail pendant qu’ils peuvent faire autre chose et vérifier de temps en temps le progrès de leur agent IA – mais, étant aux premiers rangs de l’adoption de la technologie, ils sont évidemment pris dans le tourbillon de la « course à l’IA ». Pour eux, il s’agit de s’assurer que l’agent travaille en continu – ne pas manquer de token avant la fin de la journée, optimiser ses prompts… Et puisque tout le monde roule à vitesse grand V, tout cela finit par être stressant! Du côté des entrepreneurs, la pression est ailleurs, mais tout aussi présente. La vitesse des changements crée chez certains une forme « d’état d’urgence ». Certains se demandent s’ils sont déjà en retard, si leur modèle d’affaires est en train de devenir obsolète, ou bien qu’ils ne sentent pas leur business prête pour une telle transformation, peuvent avoir peur des conséquences s’ils n’embarquent pas immédiatement. Et à l’inverse… chez d’autres, ça crée une résistance, du type « Je pense que nous pouvons nous distinguer de la concurrence en demeurer 100% humain – je n’aime pas l’idée de l’artificiel… » Les gestionnaires et superviseurs, eux, jouent un rôle clé dans l’adoption de cette nouvelle technologie. Pourtant, les organisations ne doivent pas oublier qu’ils sont aussi des « employés » et vivent eux-mêmes leurs propres réactions face à tous ces bouleversements… leur propre ouverture ou pas, leur propre peur ou pas – en plus de celles qu’ils reçoivent et doivent accueillir et gérer de la part de leur équipe. Enfin, chez les employés, on observe un mélange fascinant. Curiosité : « je n’y connais rien, mais ça m’intéresse de comprendre cela puisque vraisemblablement, ça va faire partie de mon avenir professionnel » Engouement : je suis motivé à me former – les gains potentiels pour moi sont immenses… productivité, amélioration de la qualité, etc. Craintes et inquiétudes diverses : qu’est-ce que ça veut dire pour moi professionnellement ? Et si je n’étais pas capable de suivre la cadence ??? Est-ce que ça pourrait me faire perdre mon emploi? Cela a pour résultat de créer des positions souvent très tranchées : pour ou contre. Un point commun : l’inconnu Face à tout ce stress… Rappelons-nous une chose : il n’y a pas 10 ans qu’on vit concrètement avec l’IA dans nos vies professionnelles… Et dans cette transformation, on est tous devant un point commun – l’inconnu. On peut faire ici un lien intéressant avec le modèle CINE (de Sonia Lupien) : C ontrôle I mprévisibilité N ouveauté E go L’IA coche toutes les cases : perte de contrôle perçue – est-ce que je peux vraiment décider de ne pas utiliser l’IA si mon domaine d’expertise est en train d’évoluer avec celle-ci? imprévisibilité des impacts – qu’est-ce que ça va avoir comme effet dans 5 ans ? dans 2 ans ? L’an prochain… nouveauté constante – ça évolue en continu! menace (réelle ou perçue) à notre expertise Il n’est donc pas surprenant que les réactions soient aussi fortes. Au-delà du pour ou contre Ce qui est frappant, au-delà du pour ou contre l’IA, c’est la rigidité des réactions. Comme si nous avions besoin de nous positionner rapidement pour nous rassurer : fasciné et excité d’adopter ce qui a le potentiel d’être une des plus grande révolution technologique VS rejeter l’idée complètement… s’en protéger en la gardant le plus loin possible. Mais entre les deux, il me semble qu’il y a de la place pour la réflexion et le jugement. L’IA n’est peut-être pas seulement une révolution technologique. C’est aussi un révélateur de : notre tolérance à l’incertitude et l’inconnu notre besoin de contrôle notre rapport au changement et notre capacité d’adaptation Alors peut-être que la vraie question c’est de savoir comment on choisit de naviguer à travers ce changement? Comme toutes les transformations, une transformation IA réussie, ça ne se pilote pas juste avec des décisions, des processus et des outils – ça se pilote en prenant en considération ce que vivent les humains qui la traversent. Dans un contexte qui comporte autant d’inconnu que ce qu’on vit présentement, prendre le pouls de ses équipes devient donc essentiel. Pas une seule fois pour se donner bonne conscience et continuer à foncer... Mais tout au long de votre transformation – avant, pendant et après. Pour accompagner et vous ajuster. · Avant la transfo : Vos employés comprennent-ils pourquoi on veut implanter l’IA ? (i.e., êtes-vous « prêts » collectivement pour ce changement?) · Sont-ils ouverts à cela ? Ont-ils envie d’embarquer ? · Qu’ont-ils besoin d’apprendre ? De quelles ressources et outils ont-ils besoins? · Et une fois l’implantation effectuée - l’utilisent-ils réellement ? · Suite à l’implantation… est-ce que l’utilisation perdure ou était-ce une « mode passagère » ? C’est dans cette optique que nous avons développé un outil simple, inspiré des divers modèles reconnus en gestion de changement, pour mesurer concrètement la progression d’une transformation IA, du point de vue de l’employé. L’outil permet de piloter vos changements et transformations IA en restant collé à ce qui se passe dans vos équipes. Parce qu’au final, la réussite d’une transformation IA ne repose pas uniquement sur des éléments techniques et technologie, mais en grande partie sur notre capacité à faire évoluer et changer les attitudes et comportements des humains qui la vivent. Ça vous intéresse de vous faire accompagner dans vos projets de changements IA ? Contactez-nous !

Dans de nombreuses PME en croissance, la productivité d’équipe est devenue un enjeu critique. Et, cet enjeu a un coût réel : opportunités manquées, surcharge des gestionnaires clés, essoufflement des équipes, difficulté à soutenir la croissance. Malgré que les équipes travaillent fort, on vit une impression diffuse de toujours « courir après le temps » ou de « manquer de bras ». Alors, on se demande comment faire pour augmenter la productivité, sans constamment ajouter des ressources? Et des facteurs qui jouent sur la productivité, il y en plusieurs… Au palmarès du banc des accusés, on retrouve évidemment les pratiques de gestion et la culture d’entreprise, mais bien souvent… dans la recherche de coupables, le premier réflexe est de chercher à identifier les enjeux les plus faciles à résoudre… autrement dit, les enjeux individuels (i.e., problème de « skill », problème de « will »). Toutefois, dans bien des cas, le problème n’est pas un manque de talent ou de volonté, mais un mauvais positionnement des compétences et des forces. Comprendre les gens tels qu’ils sont : un principe clé de performance Ray Dalio, fondateur de Bridgewater Associates, insiste sur un principe fondamental : « les gens sont câblés différemment » . Demander à chacun d’exceller partout crée plus de friction que de performance. Pour lui, la productivité durable commence par une compréhension lucide des personnes : de leurs forces, de leurs limites et de leur façon naturelle de contribuer. En m’inspirant de ce principe (qui rejoint d’ailleurs l’approche des forces en psychologie positive 😉 ), j’avais envie de vous partager 2 outils simples et concrets pour utiliser au mieux les qualités distinctives de chacun des joueurs de votre équipe. Des outils pour rendre les talents visibles Premier outil : la matrice de compétence Visuelle et simple d’utilisation, la matrice de compétence est un outil réellement utile lorsqu’il est question de bâtir des équipes performantes. Elle permet de cartographier : - les compétences clés de l’équipe - le niveau de maitrise de chaque membre (débutant, intermédiaire, expert) - les éventuelles lacunes à combler au niveau organisationnel Ainsi, elle peut servir concrètement à l’assignation des ressources dans les différents projets, à anticiper les trous dans les connaissances et compétences critiques à la pérennité des affaires (i.e., planification stratégique de main-d’œuvre), sans oublier que cet outil peut également servir au développement individuel (ex. identifier un mentor, à partir des compétences identifiées dans la matrice, ou identifier une formation adaptée pour un ensemble d’individus). Deuxième outil : Utiliser le concept de « baseball card » de Ray Dalio pour apporter une touche distinctive à la compréhension des compétences. Ludique, la « baseball card » permet de capturer non seulement les compétences, mais, sous forme de fiche synthèse, elle décrit une personne dans son ensemble : ses compétences dominantes (bien sûr!), ses forces naturelles (i.e., talents), ses angles morts/limites et ses préférences de fonctionnement. Cet outil ne dit pas seulement ce que quelqu’un sait faire, mais permet d’orchestrer à l’échelle de l’équipe, les meilleurs « trios », en se basant non seulement sur les compétences, mais sur une lecture fine des caractéristiques de chaque personne (i.e., un peu comme une carte de baseball, on pourrait y retrouver par exemple des « stats individuelles » : ex. certification PMI; atteinte de l’objectif de vente depuis les 3 dernières années; score de satisfaction client de 95%; etc.). *Ci-bas, un exemple, un peu simpliste, mais qui illustre ce qu’on peut imaginer tirer comme information de chacun de ces deux outils.