Dans de nombreuses PME en croissance, la productivité d’équipe est devenue un enjeu critique. Et, cet enjeu a un coût réel : opportunités manquées, surcharge des gestionnaires clés, essoufflement des équipes, difficulté à soutenir la croissance. Malgré que les équipes travaillent fort, on vit une impression diffuse de toujours « courir après le temps » ou de « manquer de bras ». Alors, on se demande comment faire pour augmenter la productivité, sans constamment ajouter des ressources? Et des facteurs qui jouent sur la productivité, il y en plusieurs… Au palmarès du banc des accusés, on retrouve évidemment les pratiques de gestion et la culture d’entreprise, mais bien souvent… dans la recherche de coupables, le premier réflexe est de chercher à identifier les enjeux les plus faciles à résoudre… autrement dit, les enjeux individuels (i.e., problème de « skill », problème de « will »). Toutefois, dans bien des cas, le problème n’est pas un manque de talent ou de volonté, mais un mauvais positionnement des compétences et des forces. Comprendre les gens tels qu’ils sont : un principe clé de performance Ray Dalio, fondateur de Bridgewater Associates, insiste sur un principe fondamental : « les gens sont câblés différemment » . Demander à chacun d’exceller partout crée plus de friction que de performance. Pour lui, la productivité durable commence par une compréhension lucide des personnes : de leurs forces, de leurs limites et de leur façon naturelle de contribuer. En m’inspirant de ce principe (qui rejoint d’ailleurs l’approche des forces en psychologie positive 😉 ), j’avais envie de vous partager 2 outils simples et concrets pour utiliser au mieux les qualités distinctives de chacun des joueurs de votre équipe. Des outils pour rendre les talents visibles Premier outil : la matrice de compétence Visuelle et simple d’utilisation, la matrice de compétence est un outil réellement utile lorsqu’il est question de bâtir des équipes performantes. Elle permet de cartographier : - les compétences clés de l’équipe - le niveau de maitrise de chaque membre (débutant, intermédiaire, expert) - les éventuelles lacunes à combler au niveau organisationnel Ainsi, elle peut servir concrètement à l’assignation des ressources dans les différents projets, à anticiper les trous dans les connaissances et compétences critiques à la pérennité des affaires (i.e., planification stratégique de main-d’œuvre), sans oublier que cet outil peut également servir au développement individuel (ex. identifier un mentor, à partir des compétences identifiées dans la matrice, ou identifier une formation adaptée pour un ensemble d’individus). Deuxième outil : Utiliser le concept de « baseball card » de Ray Dalio pour apporter une touche distinctive à la compréhension des compétences. Ludique, la « baseball card » permet de capturer non seulement les compétences, mais, sous forme de fiche synthèse, elle décrit une personne dans son ensemble : ses compétences dominantes (bien sûr!), ses forces naturelles (i.e., talents), ses angles morts/limites et ses préférences de fonctionnement. Cet outil ne dit pas seulement ce que quelqu’un sait faire, mais permet d’orchestrer à l’échelle de l’équipe, les meilleurs « trios », en se basant non seulement sur les compétences, mais sur une lecture fine des caractéristiques de chaque personne (i.e., un peu comme une carte de baseball, on pourrait y retrouver par exemple des « stats individuelles » : ex. certification PMI; atteinte de l’objectif de vente depuis les 3 dernières années; score de satisfaction client de 95%; etc.). *Ci-bas, un exemple, un peu simpliste, mais qui illustre ce qu’on peut imaginer tirer comme information de chacun de ces deux outils.

Dans un contexte économique marqué par l’instabilité, les réajustements constants et l’incertitude grandissante, les repères habituels des organisations vacillent. Les modèles d’affaires évoluent, les priorités se déplacent, et les certitudes d’hier ne tiennent plus face aux défis d’aujourd’hui. Les scénarios se multiplient… Pourtant, au cœur de cette turbulence, un élément demeure, discret mais fondamental : la culture organisationnelle. Un révélateur en temps de crise Quand l’environnement devient incertain, la culture agit comme un révélateur. Elle expose les vrais réflexes d’une organisation, ses valeurs profondes – parfois plus clairement que n’importe quelle stratégie formelle. Elle révèle aussi les incohérences de gestion. Ces tensions internes, souvent latentes, deviennent plus visibles en période de turbulence. Pourquoi ? Parce que les repères habituels disparaissent. Les employés sont à la recherche de signaux pour s’orienter, prendre des décisions, comprendre ce qui est attendu d’eux. Ils observent avec beaucoup plus d’attention les comportements des leaders, les choix stratégiques, les décisions, et les gestes du quotidien. Si la culture affichée dit "on valorise la transparence", mais que la direction garde le silence sur les difficultés financières, le décalage devient criant. Un ancrage pour la résilience Mais c’est aussi là que la culture montre sa vraie nature : elle s’adapte. Lorsqu’elle est bien canalisée, bien nourrie, elle devient un levier puissant de résilience. Prenons par exemple une PME technologique dont la culture repose sur l’expérimentation, le feedback continu et la confiance accordée aux équipes. En période de ralentissement économique, cette culture permet de réagir rapidement : les équipes proposent des ajustements de produits en lien avec les besoins changeants des clients, adaptent les canaux de vente, testent de nouvelles offres sans attendre longuement une validation de la hiérarchie. La culture devient ici un accélérateur d’adaptation. La même PME, avec une culture où la prise d’initiative serait peu valorisée et où l’erreur serait perçue comme un échec personnel, aurait beaucoup plus de difficulté à rebondir et faire preuve d’agilité pour ajuster son offre dans un marché en mouvement… D’où l’importance d’aligner la culture avec les ambitions de l’entreprise. Dans un climat économique instable, les organisations résilientes ne sont pas celles qui contrôlent tout, mais celles qui savent s’ajuster sans perdre leur identité. Et cette identité, c’est la culture qui la porte. Une culture forte et cohérente crée un cadre sécurisant. Elle donne du sens à l’incertitude. Elle transforme l’ambiguïté en un socle commun, sur lequel s’appuyer pour avancer, même quand la direction n’est pas toujours claire. La culture comme atout stratégique Lorsqu’elle est alignée avec la vision et les valeurs de l’organisation, elle accélère l’engagement, la cohésion et l’adoption du changement. Elle devient un catalyseur, un atout stratégique. Dans cette période de chamboulements, les leaders ne peuvent plus se contenter de « gérer la culture ». Ils doivent l’écouter, la nourrir, l’incarner. Car une culture bien ancrée, bien vécue, est un avantage concurrentiel durable, plus puissant qu’aucun processus, outil ou technologie. Conclusion Loin d’être un luxe ou une abstraction (floue, mou… dans les nuages comme on dit parfois!), la culture organisationnelle est un élément vital pour traverser l’incertitude. Elle offre un langage commun, un réseau de significations partagées, un levier de résilience collective. Et dans les tempêtes économiques que nous traversons, elle est peut-être la meilleure boussole dont nous disposons. #Cultureorganisationnelle #Résilienceorganisationnelle #Alignementstratégique

Dans un contexte de transformation rapide et continue, les organisations sont appelées à se renouveler constamment pour rester compétitives. Elles misent sur le développement des talents. Pourtant, une question demeure : les compétences que l'on cultive soutiennent-elles réellement la stratégie et la performance organisationnelle ? L’enjeu n’est pas seulement de développer des compétences, mais de développer les bonnes compétences, en lien direct avec les ambitions stratégiques de l’organisation. Pourquoi l’alignement stratégique est essentiel Un plan stratégique définit où l’organisation veut aller. Mais il ne produit de résultats que si les personnes chargées de le mettre en œuvre possèdent les compétences nécessaires pour y parvenir. Un profil de compétence aligné agit comme un pont entre la vision et l'exécution : il traduit les priorités stratégiques en compétences critiques à développer ou à renforcer dans les équipes. Et, c’est en mettant en relation les exigences de la stratégie en attentes concrètes (comportements) que cet outil de gestion devient un vrai vecteur de performance pour l’organisation. Prenons l’exemple d’une entreprise qui vise l’excellence client : si l’écoute, la résolution de problèmes ou la gestion des plaintes ne sont ni développées ni valorisées, la stratégie ne peut pleinement s’ancrer dans la réalité. Les bénéfices d’un profil de compétence orienté sur la stratégie Construire des profils de compétences clés alignés sur la stratégie permet de : Clarifier les attentes et soutenir la performance : les gestionnaires comme les employés comprennent ce qui est attendu pour contribuer efficacement aux priorités de l’organisation. Orienter le développement de compétences de manière stratégique : les plans de développement sont orientés vers des compétences ayant une valeur ajoutée directe pour la réalisation des ambitions organisationnelles. Favoriser la mobilité interne : les employés obtiennent de la visibilité sur les parcours de carrière qui s’offrent à eux, car les compétences recherchées sont explicites. Ils peuvent ainsi mieux prendre en main leur développement professionnel. Les étapes clés pour construire un profil de compétence aligné Analyser la stratégie : Comprendre les orientations stratégiques et les compétences critiques qu’elles exigent. Ce faisant, garder un focus sur l’avenir (vision). Impliquer les parties prenantes : Co-construire les profils avec les gestionnaires, les RH et les membres des équipes concernées. Identifier un nombre restreint de compétences / profil pour éviter la dilution du message. Définir concrètement les compétences clés : Formuler des compétences observables, mesurables et liées à des comportements de performance. Se questionner : comment va-t-on évaluer la maitrise de ces compétences ? Il faut que ce soit concret ;) Intégrer les profils aux pratiques RH : Utiliser les profils dans le recrutement, le développement de compétences, l’évaluation des contributions et les cheminements de carrière. Bref : idéalement, l'approche teinte toutes les pratiques RH. Cohérence, c'est le mot clé! Mesurer et ajuster : Évaluer régulièrement la pertinence des compétences et leur impact sur la performance. Ne pas hésiter à ajuster le contenu des profils et à les communiquer. Besoin d’inspiration ? À titre informatif, voici un aperçu de l’avenir des compétences parmi les 56 jugées critiques pour le futur du travail, selon une étude menée par Mckinsey & co (2021) : - Avoir une pensée agile (agile thinking) – l’habileté de travailler de manière itérative, en améliorant et en s’adaptant de façon continue - Poser les bonnes questions (asking the right question) – l’habileté d’identifier et poser les questions qui ont le potentiel de faire progresser davantage la discussion - Favoriser l’inclusion (fostering inclusiveness) – l’habileté à apprécier la diversité, à créer un climat qui favorise l’émergence et la cohabitation de points de vue diversifiés - Comprendre ses forces personnelles (understanding own strengths) – l’habileté à identifier et à utiliser ses zones d’excellence personnelles - Briser les orthodoxies (breaking orthodoxies) – dans un esprit entreprenarial, la capacité d’identifier les situations où les règles ou les normes établies freinent le progrès - S’adapter à des contextes incertains (coping with uncertainty) – l’habileté d’opérer dans des contextes incertains ou de s’adapter aux imprévus - Littératie numérique (digital literacy) – la capacité d’utiliser les technologies, logiciels ou données numériques pour faire progresser son travail ⚠️ Un bon profil ne se copie pas : il se construit à partir du contexte et des enjeux propres à chaque organisation. La posture à adopter : stratégie, rigueur et humanité Construire des profils de compétences stratégiques est un travail exigeant. Il implique d'adopter une posture : celle d'être à la fois stratégique dans la lecture des enjeux, rigoureux dans la formulation des compétences, et humain dans la manière d’impliquer les gens et de donner du sens. Envie de bâtir ou d’actualiser vos profils de compétences pour mieux soutenir vos priorités stratégiques ? Je vous accompagne dans l’analyse, la conception et l’implantation de profils de compétences-clés, créateurs de valeur pour votre organisation. Parlons-en! #CompétencesClés #Performance #StratégieRH #GestionDesTalents  Références : McKinsey & Company. (2021). Defining the skills citizens will need in the future world of work. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/defining-the-skills-citizens-will-need-in-the-future-world-of-work

En développement du leadership, on accorde souvent une attention particulière à la transition vers un premier rôle de gestion. Ce passage est généralement bien accompagné : formations sur les habiletés de gestion d’équipe, programmes de mentorat, mise à disposition de divers outils de gestion, etc. Pourtant, une fois cette étape franchie, on tend à présumer que les transitions suivantes se feront naturellement, comme si l’expérience suffisait à elle seule à préparer le terrain pour les nouveaux rôles de leadership à endosser… Or, passer du rôle de gestionnaire intermédiaire à celui de leader sénior est loin d’être une simple continuité. Alors qu’il perd ses anciens repères, le gestionnaire vit un changement profond. Il ne faut pas s’y méprendre, les défis de cette transition sont bien différents de ceux d’une première nomination en gestion. Et c’est justement là que l’accompagnement d’un coach peut devenir un outil de développement stratégique, personnalisé, pour permettre de réussir cette transition. Un changement de rôle et d’identité Le gestionnaire intermédiaire est souvent centré sur la gestion des équipes et leur mobilisation, l’optimisation des opérations et l’atteinte des résultats dans son département. Il agit dans un cadre relativement clair. Lorsqu’il accède à un rôle de direction plus élevé, le jeu change. Le leader sénior doit désormais naviguer dans l’ambiguïté et articuler une vision. Il doit aussi composer avec des enjeux politiques, représenter l’organisation à l’externe, ou porter des responsabilités de transformation organisationnelle. Ce nouveau rôle implique une évolution de posture identitaire, où la gestion opérationnelle et tactique cède sa place aux habiletés stratégiques, à la capacité à décider dans l’incertitude, à favoriser l’alignement et à agir comme catalyseur auprès de différentes équipes. Cette transition, bien que souvent valorisante, est aussi porteuse de questionnements et bouleversements : remise en question de sa légitimité, gestion d’un nouveau type de solitude, complexité relationnelle accrue, etc. Le coaching, un allié pour accompagner de façon personnalisée Le coaching ne propose pas de recette toute faite. En ce sens, il est un allié de choix pour accompagner une telle transition, puisqu’il permet de se coller aux besoins individuels. Tantôt, il offre un espace pour explorer. Que ce soit pour déterminer ses valeurs personnelles, prendre du recul sur ses façons de faire et de penser, gagner en conscience de soi quant à ses dynamiques et réflexes personnels, ou pour identifier ses schémas récurrents qui pourraient freiner l’évolution vers un leadership stratégique ou ses enjeux personnels (ex. doute, peur), le coaching permet au leader de s’observer. Tantôt, il offre un espace pour créer : pour clarifier son identité et sa posture de leader, articuler une vision alignée et authentique, développer ses habiletés ou sa confiance à naviguer dans les zones grises ou les situations plus délicates, etc. Dans cette relation, le coach ne fait pas « pour » l’autre. Il ne connaît pas les réponses ni les solutions – et il n’a pas l’intérêt de se mettre à l’avant-plan, avec son expertise… il accompagne. Il marche (ou, comme dans l’image ci-haut, il roule 😉) aux côtés de son coaché. Il lui rappelle ses angles morts. Sa présence est importante. Il encourage à continuer d’avancer. Des bénéfices pour les organisations Accompagner les gestionnaires dans cette transition n’est pas seulement bénéfique d’un point de vue individuel : c’est aussi un investissement stratégique du point de vue organisationnel. Des leaders séniors bien accompagnés sont plus à même de : Prendre des décisions alignées et courageuses. Mobiliser les équipes autour d’une vision claire. Naviguer les périodes d’incertitude avec confiance. Autant de gains que de défis organisationnels sur leur chemin… Ainsi, à l’organisation qui hésite, quelques questions à se poser : qu’est-ce que ça me coûte (argent, risque, délai, etc.) en prenant la décision de ne pas investir dans le développement de ce leader? Qu’est-ce que je peux gagner en offrant le soutien pour que ce leader développer la posture nécessaire à son nouveau rôle? Ne pas laisser le développement du leadership au hasard Et si on cessait de penser que le leadership s’approfondit naturellement avec le temps? Et si on reconnaissait que chaque passage, chaque nouveau rôle de leadership, mérite un accompagnement bien réfléchi et structuré. Passer de gestionnaire intermédiaire à leader sénior, ce n’est pas simplement gravir un échelon supplémentaire : c’est adopter une perspective différente, des comportements différents pour avoir un impact différent. Le coaching, dans ce contexte, représente un moyen d’accélérer l’adoption du changement, de gagner en clarté, en alignement, en croissance.

En développement organisationnel comme en gestion des ressources humaines, certaines lois ou principes constituent des repères éclairants pour comprendre les dynamiques humaines au sein des organisations et intervenir de manière plus pertinente. Pensons par exemple au principe de Peter, selon lequel chaque employé tend à s’élever jusqu’à atteindre son niveau d’incompétence. Ou encore, prenons le principe de Pareto (loi de 80/20), qui nous dit que 80% des résultats ou impacts proviennent souvent de 20% des efforts. Récemment, c’est un client qui m’a parlé d’une autre loi, que je ne connaissais pas jusque-là, mais qui m’a semblé vraiment puissante : la loi de Conway . Je dois dire que cela a immédiatement piqué ma curiosité! Qu’est-ce que la loi de Conway? Formulée par Melvin E. Conway, un programmeur et chercheur en informatique, cette loi stipule que les organisations ont tendance à créer des systèmes à l’image de leur propre structure de communication interne. Autrement dit, comme un effet miroir, la manière dont une entreprise est structurée influence, souvent inconsciemment, la manière dont elle conçoit ses produits ou ses services. Des exemples concrets En fouillant sur le sujet, on découvre assez rapidement que cette loi, largement validé depuis qu’elle a été lancée dans les années 1960, a fait l’objet d’écrits sur différentes organisations bien connues. Amazon, par exemple, qui travaille par petites équipes autonomes, possède une structure qui semble favorable à des produits bâtis par modules. Pour sa part, Spotify, qui a popularisé le modèle des "squads", axés sur la collaboration multidisciplinaire et l’innovation, possède une structure qui favorise une plateforme en constante évolution. Pourquoi cette loi est-elle pertinente pour le développement organisationnel? Parce qu’elle met en lumière le fait que les choix qu’on fait en termes de structure organisationnelle ne sont pas neutres. Les structures internes façonnent la manière dont l’information circule, dont les décisions sont prises, et ultimement, elles laissent leur empreinte sur les résultats concrets de l’organisation. La loi de Conway nous invite donc à réévaluer comment nous sommes organisés, pour penser la structure en fonction du produit ou service que l’on souhaite livrer (i.e., en fonction du besoin du client). Si les départements travaillent de façon indépendante et séquentielle sur leurs parties de travail respectif, ces silos risquent de se refléter dans les expériences vécues par les clients… Dans un contexte où l’on cherche à innover, à mieux collaborer, à être plus efficace, cette loi devient un outil stratégique. Elle nous pousse à poser des questions comme : Est-ce que notre structure et nos méthodes de travail facilitent vraiment la collaboration interfonctionnelle et l’efficacité opérationnelle? Les équipes qui doivent collaborer ont-elles des processus clairs et des outils pour communiquer de manière fluide et régulière? Avons-nous conçu des produits ou services qui reflètent nos silos internes plutôt que les besoins réels de nos clients? Pour les professionnels du développement organisationnel, cela ouvre la porte à des conversations riches autour de la structure, des processus, méthodes et outils de travail, modes de communication, et même de la culture organisationnelle. En conclusion… Ce que m’a offert cette discussion avec mon client, c’est une prise de conscience : si nous voulons des produits et services orientés vers l’expérience client, nous devons aligner notre manière de structurer le travail avec nos ambitions stratégiques. Cela peut vouloir dire, revoir entièrement la structure organisationnelle pour adopter par exemple un modèle d’équipes autonomes, chacune dédiées à un produit ou un service. Mais, ça peut vouloir dire, plus simplement, adopter un modèle matriciel, pour favoriser la collaboration inter équipe, des méthodes et outils de gestion de la performance qui incitent à prioriser des objectifs stratégiques transversaux de même que des modes de communication ouverts, pour réduire les impacts de la loi de Conway. Quand est-il de votre structure organisationnelle ? Et si c’était le bon moment pour poser un regard sur la manière dont elle soutient — ou freine — vos ambitions? Chaque petit pas vers une structure plus alignée est déjà un levier de transformation.

Il existe une comptine pour enfants, simple, mais pleine de sagesse : “Je m’en vais chasser le lion…” ……. “Mais qu’est-ce que je vois… : un__________ ” “J’peux pas passer par-dessus…” “J’peux pas passer par-dessous…” “Mais qu’est-ce que je fais?” À chaque étape de leur aventure, les enfants rencontrent un obstacle : un arbre, une rivière… À chaque fois, ils choisissent d’avancer. Ils persévèrent. Et puis, à la fin… ils rencontrent le lion. Et là, tout bascule. Cette comptine, sous ses airs enfantins, nous parle de résilience. Elle parle aussi de limites, et de choix courageux. Et si elle était une métaphore puissante du parcours professionnel ? Et si elle montrait aussi ce qu’un coach peut apporter face aux défis – petits et grands ? Les obstacles du quotidien Dans notre quotidien professionnel, nous rencontrons nous aussi des obstacles : tensions relationnelles surcharge de travail restructurations ou changements imposés etc. Et alors, on s’adapte. On s’ajuste. C’est la résilience qui est à l’oeuvre. L’obstacle majeur : celui qui change tout Il arrive parfois un moment où l’obstacle est vraiment gros… vraiment envahissant, vraiment tout. Le lion, quoi! Il met en péril notre équilibre. Alors, on a la petite voix qui dit « Mais qu’est-ce que je fais ??? ». Là, c’est le moment de faire des choix pour soi. Et c’est là que le coach est particulièrement utile Le rôle du coach professionnel ne consiste pas à encourager le client à continuer à tout prix dans un chemin qu’il avait initialement choisi. Devant le lion : il est là pour offrir un espace de recul, d’analyse, et de décision... renouvelée. Le coach est souvent celui qui va poser les questions difficiles, mais salutaires : “Est-ce que ce que tu vis est encore acceptable, pour TOI ?” “Qu’est-ce que tu risques vraiment à … (ex. dire non, arrêter ceci, changer cela, etc.) ?” “Qu’est-ce que tu as à gagner si tu le fais ?” Face à l’obstacle ou la difficulté qui se dresse sur le chemin du client, le coach aide à : comprendre ce qui se joue réellement, mettre des mots sur sa réalité sortir des schémas automatiques et récurrents (“j’ai toujours fait comme cela”), explorer les options possibles repérer les ressources du client (internes – ses forces – ou externes – des personnes, des options qui s’offrent à lui…) lui donner la permission intérieure de faire un choix pour lui-même; d’être authentique par rapport à ce qu’il veut vraiment… même si parfois cette volonté demande beaucoup de courage pour s’actualiser. Alors, le client ne continue pas par réflexe ou par sentiment d’obligation… Il avance de façon consciente, avec un alignement personnel renforcé. Décider de quitter une entreprise, changer de poste, refuser une promotion, poser des limites, etc. Tout cela pourrait être vécu comme un échec. Mais, bien accompagné, ces décisions prises face aux défis personnels peuvent être des transitions vécues de manière sereine et positive. Résilience, vs acharnement… Le coach est là pour aider à faire la différence. Être accompagné, c’est créer un espace à soi – que ce soit pour rassembler nos ressources pour surmonter un obstacle (petit ou grand comme un lion!), ou pour décider de ne pas le faire. Et toi ? As-tu un espace où poser ces questions-là, en toute confiance et sécurité ? Si tu es face à un lion, que le chemin à prendre n’est plus très clair et que tu veux en parler, écris-moi. 📩 sgirouard@declicconsultation.com #coaching #developpementprofessionnel #resilience #prisedeconscience #accompagnement #changement #alignementpersonnel