Dans un contexte économique marqué par l’instabilité, les réajustements constants et l’incertitude grandissante, les repères habituels des organisations vacillent. Les modèles d’affaires évoluent, les priorités se déplacent, et les certitudes d’hier ne tiennent plus face aux défis d’aujourd’hui. Les scénarios se multiplient… Pourtant, au cœur de cette turbulence, un élément demeure, discret mais fondamental : la culture organisationnelle. Un révélateur en temps de crise Quand l’environnement devient incertain, la culture agit comme un révélateur. Elle expose les vrais réflexes d’une organisation, ses valeurs profondes – parfois plus clairement que n’importe quelle stratégie formelle. Elle révèle aussi les incohérences de gestion. Ces tensions internes, souvent latentes, deviennent plus visibles en période de turbulence. Pourquoi ? Parce que les repères habituels disparaissent. Les employés sont à la recherche de signaux pour s’orienter, prendre des décisions, comprendre ce qui est attendu d’eux. Ils observent avec beaucoup plus d’attention les comportements des leaders, les choix stratégiques, les décisions, et les gestes du quotidien. Si la culture affichée dit "on valorise la transparence", mais que la direction garde le silence sur les difficultés financières, le décalage devient criant. Un ancrage pour la résilience Mais c’est aussi là que la culture montre sa vraie nature : elle s’adapte. Lorsqu’elle est bien canalisée, bien nourrie, elle devient un levier puissant de résilience. Prenons par exemple une PME technologique dont la culture repose sur l’expérimentation, le feedback continu et la confiance accordée aux équipes. En période de ralentissement économique, cette culture permet de réagir rapidement : les équipes proposent des ajustements de produits en lien avec les besoins changeants des clients, adaptent les canaux de vente, testent de nouvelles offres sans attendre longuement une validation de la hiérarchie. La culture devient ici un accélérateur d’adaptation. La même PME, avec une culture où la prise d’initiative serait peu valorisée et où l’erreur serait perçue comme un échec personnel, aurait beaucoup plus de difficulté à rebondir et faire preuve d’agilité pour ajuster son offre dans un marché en mouvement… D’où l’importance d’aligner la culture avec les ambitions de l’entreprise. Dans un climat économique instable, les organisations résilientes ne sont pas celles qui contrôlent tout, mais celles qui savent s’ajuster sans perdre leur identité. Et cette identité, c’est la culture qui la porte. Une culture forte et cohérente crée un cadre sécurisant. Elle donne du sens à l’incertitude. Elle transforme l’ambiguïté en un socle commun, sur lequel s’appuyer pour avancer, même quand la direction n’est pas toujours claire. La culture comme atout stratégique Lorsqu’elle est alignée avec la vision et les valeurs de l’organisation, elle accélère l’engagement, la cohésion et l’adoption du changement. Elle devient un catalyseur, un atout stratégique. Dans cette période de chamboulements, les leaders ne peuvent plus se contenter de « gérer la culture ». Ils doivent l’écouter, la nourrir, l’incarner. Car une culture bien ancrée, bien vécue, est un avantage concurrentiel durable, plus puissant qu’aucun processus, outil ou technologie. Conclusion Loin d’être un luxe ou une abstraction (floue, mou… dans les nuages comme on dit parfois!), la culture organisationnelle est un élément vital pour traverser l’incertitude. Elle offre un langage commun, un réseau de significations partagées, un levier de résilience collective. Et dans les tempêtes économiques que nous traversons, elle est peut-être la meilleure boussole dont nous disposons. #Cultureorganisationnelle #Résilienceorganisationnelle #Alignementstratégique

Dans un contexte de transformation rapide et continue, les organisations sont appelées à se renouveler constamment pour rester compétitives. Elles misent sur le développement des talents. Pourtant, une question demeure : les compétences que l'on cultive soutiennent-elles réellement la stratégie et la performance organisationnelle ? L’enjeu n’est pas seulement de développer des compétences, mais de développer les bonnes compétences, en lien direct avec les ambitions stratégiques de l’organisation. Pourquoi l’alignement stratégique est essentiel Un plan stratégique définit où l’organisation veut aller. Mais il ne produit de résultats que si les personnes chargées de le mettre en œuvre possèdent les compétences nécessaires pour y parvenir. Un profil de compétence aligné agit comme un pont entre la vision et l'exécution : il traduit les priorités stratégiques en compétences critiques à développer ou à renforcer dans les équipes. Et, c’est en mettant en relation les exigences de la stratégie en attentes concrètes (comportements) que cet outil de gestion devient un vrai vecteur de performance pour l’organisation. Prenons l’exemple d’une entreprise qui vise l’excellence client : si l’écoute, la résolution de problèmes ou la gestion des plaintes ne sont ni développées ni valorisées, la stratégie ne peut pleinement s’ancrer dans la réalité. Les bénéfices d’un profil de compétence orienté sur la stratégie Construire des profils de compétences clés alignés sur la stratégie permet de : Clarifier les attentes et soutenir la performance : les gestionnaires comme les employés comprennent ce qui est attendu pour contribuer efficacement aux priorités de l’organisation. Orienter le développement de compétences de manière stratégique : les plans de développement sont orientés vers des compétences ayant une valeur ajoutée directe pour la réalisation des ambitions organisationnelles. Favoriser la mobilité interne : les employés obtiennent de la visibilité sur les parcours de carrière qui s’offrent à eux, car les compétences recherchées sont explicites. Ils peuvent ainsi mieux prendre en main leur développement professionnel. Les étapes clés pour construire un profil de compétence aligné Analyser la stratégie : Comprendre les orientations stratégiques et les compétences critiques qu’elles exigent. Ce faisant, garder un focus sur l’avenir (vision). Impliquer les parties prenantes : Co-construire les profils avec les gestionnaires, les RH et les membres des équipes concernées. Identifier un nombre restreint de compétences / profil pour éviter la dilution du message. Définir concrètement les compétences clés : Formuler des compétences observables, mesurables et liées à des comportements de performance. Se questionner : comment va-t-on évaluer la maitrise de ces compétences ? Il faut que ce soit concret ;) Intégrer les profils aux pratiques RH : Utiliser les profils dans le recrutement, le développement de compétences, l’évaluation des contributions et les cheminements de carrière. Bref : idéalement, l'approche teinte toutes les pratiques RH. Cohérence, c'est le mot clé! Mesurer et ajuster : Évaluer régulièrement la pertinence des compétences et leur impact sur la performance. Ne pas hésiter à ajuster le contenu des profils et à les communiquer. Besoin d’inspiration ? À titre informatif, voici un aperçu de l’avenir des compétences parmi les 56 jugées critiques pour le futur du travail, selon une étude menée par Mckinsey & co (2021) : - Avoir une pensée agile (agile thinking) – l’habileté de travailler de manière itérative, en améliorant et en s’adaptant de façon continue - Poser les bonnes questions (asking the right question) – l’habileté d’identifier et poser les questions qui ont le potentiel de faire progresser davantage la discussion - Favoriser l’inclusion (fostering inclusiveness) – l’habileté à apprécier la diversité, à créer un climat qui favorise l’émergence et la cohabitation de points de vue diversifiés - Comprendre ses forces personnelles (understanding own strengths) – l’habileté à identifier et à utiliser ses zones d’excellence personnelles - Briser les orthodoxies (breaking orthodoxies) – dans un esprit entreprenarial, la capacité d’identifier les situations où les règles ou les normes établies freinent le progrès - S’adapter à des contextes incertains (coping with uncertainty) – l’habileté d’opérer dans des contextes incertains ou de s’adapter aux imprévus - Littératie numérique (digital literacy) – la capacité d’utiliser les technologies, logiciels ou données numériques pour faire progresser son travail ⚠️ Un bon profil ne se copie pas : il se construit à partir du contexte et des enjeux propres à chaque organisation. La posture à adopter : stratégie, rigueur et humanité Construire des profils de compétences stratégiques est un travail exigeant. Il implique d'adopter une posture : celle d'être à la fois stratégique dans la lecture des enjeux, rigoureux dans la formulation des compétences, et humain dans la manière d’impliquer les gens et de donner du sens. Envie de bâtir ou d’actualiser vos profils de compétences pour mieux soutenir vos priorités stratégiques ? Je vous accompagne dans l’analyse, la conception et l’implantation de profils de compétences-clés, créateurs de valeur pour votre organisation. Parlons-en! #CompétencesClés #Performance #StratégieRH #GestionDesTalents  Références : McKinsey & Company. (2021). Defining the skills citizens will need in the future world of work. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/defining-the-skills-citizens-will-need-in-the-future-world-of-work