Culture de coaching : l’avantage intangible des entreprises performantes
Déclic consultation
C’est la rentrée. Et dans un climat économique incertain, où les marges sont sous pression, une priorité revient partout dans les comités de direction : améliorer la performance. On réexamine les priorités stratégiques, on fixe de nouveaux objectifs, on optimise les processus. Mais un constat s’impose rapidement : les leviers classiques ne suffisent plus.
Les organisations qui tirent leur épingle du jeu ne sont pas forcément celles qui ont la meilleure stratégie, la technologie la plus avancée ou le budget le plus important.
Ce sont celles qui réussissent à faire converger l’énergie humaine avec leurs ambitions d’affaires.
Et cela passe par un levier souvent sous-estimé : la culture organisationnelle.
La culture : une construction complexe d’éléments visibles… et invisibles
On peut comparer la culture organisationnelle à un système de LEGO : chaque brique représentant une composante, soit visible (ex. processus; comportements des dirigeants; pratiques RH), soit invisible, telles les briques LEGO se trouvant au centre d’une construction… Ces dernières sont essentielles pour bien faire coller la construction, il ne faut donc pas les négliger (ex. normes tacites; valeurs vécues; croyances collectives).
Quelles soient faciles à observer ou non, ces composantes demeurent un tout intangible, qui ensemble, influencent tout : la façon dont les décisions sont prises, dont les changements sont accueillis — ou repoussés, etc. Bref, la culture a le potentiel de soutenir la mobilisation des talents et, telle un filtre entre la stratégie et son exécution, propulser ou nuire à la réalisation des priorités. À ce titre, elle mérite d’être pensée comme un levier de performance et non comme un simple sujet « RH ».
La culture de coaching : le levier ultime pour soutenir la performance
Alors comment façonner la culture pour qu’elle porte — au lieu de freiner — la performance souhaitée ?
Une réponse potentielle réside dans le développement d’une culture de coaching. Bien plus qu’une posture individuelle, développer une culture de coaching, c’est faire en sorte que le coaching soit présent dans toutes les sphères organisationnelles (celles qui sont visibles et aussi celles qui le sont moins!), de façon fréquente et ce, à tous les niveaux organisationnels (employés, gestionnaires, dirigeants).
Concrètement, une culture de coaching se manifeste lorsque :
- L’organisation entretient des croyances qui lui sont favorable et valorise l’apprentissage continu, l’autonomie et la responsabilisation.
- Les leaders jouent un rôle d’accélérateurs de potentiel auprès de leurs collaborateurs.
- Les employés sont invités à se fixer des objectifs.
- Les conversations de développement sont régulières et orientées sur ces objectifs.
- Le feedback devient un réflexe collectif, donné avec bienveillance et reçu avec ouverture.
- Les équipes sont appelés à se responsabiliser face aux problèmes qu’elles rencontrent et à se mettre en mode solutions, ensemble.
Ce que permets une culture de coaching
Dans un contexte où la complexité augmente, les solutions ne viennent plus d’un seul expert ou un seul dirigeant. Elles émergent de la capacité collective à apprendre vite, à s’adapter et à collaborer efficacement. Lorsque l’ensemble de l’organisation est concentré sur son développement, par le biais du coaching, l’organisation maintien sa compétitivité, profitant de plusieurs bénéfices au passage :
- Mobilisation et engagement accru : les gens sentent qu’on s’intéresse sincèrement à leur développement, ce qui contribue à leur engagement.
- Réduction du taux de roulement : un environnement axé sur le développement favorise la satisfaction des employés et limite le nombre de départs volontaires.
- Meilleure attractivité : quand la culture de coaching est si marquée au sein de l’organisation qu’elle transparait dans les perceptions des candidats externes, elle devient un avantage en recrutement
- Agilité renforcée : les employés rebondissent mieux et s’adaptent plus facilement aux changements.
- Dynamique d’innovation : les employés sentent que leurs idées comptent, donc ils osent davantage proposer, expérimenter, créer.
- Mais surtout… amélioration de la performance organisationnelle, par l’accent mis sur le soutient à la réalisation d’objectifs individuels et collectifs. La culture de coaching favorise des conversations franches sur ce qu’il manque pour être plus performant et surtout, elle renforce l’autonomie en vue de la réalisation des objectifs ciblés.
Diverses approches pour la développer
Intégrer une dimension de coaching à sa culture d’entreprise nécessite d’avoir des fondations solides – notamment le buy in de la haute direction ou l’appui d’ambassadeurs internes, une stratégie claire et un environnement propice à l’apprentissage. Mais, cela nécessite aussi de déployer diverses approches complémentaires, pour concrètement la développer : faire appel à du coaching externe, former des coachs internes, encourager l’adoption d’une posture de leader-coach, adapter les pratiques de gestion, intégrer les principes du coaching dans les activités d’apprentissage et dans l’ensemble des pratiques RH, sans oublier de célébrer les réussites tout au long du parcours.
Conclusion : et si on faisait enfin de la culture un vrai choix stratégique ?
Dans un contexte où les organisations cherchent à devenir plus productive, investir dans la « rénovation » de sa culture (clin d’œil ici à un livre de référence pour les intéressés – Oakes, 2021), pour y intégrer une philosophie de coaching prend tout son sens.
Et si, au lieu de subir la culture, on décidait enfin de la façonner pour en faire un levier de performance durable ?
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Vous souhaitez amorcer une démarche d’évolution culturelle dans votre organisation ? J'accompagne les équipes de direction et les leaders RH dans l'élaboration de diagnostics culturels et le développement de cultures performantes.
Le Québec affiche un retard important en matière de productivité comme le souligne le dernier bilan du Centre la productivité et la prospérité (HEC, 2025). Pas étonnant, vu la performance du Canada, qui se classe en queue de peloton des pays du G7 à ce chapitre (mesure par le PIB par heure travaillée – OCDE, 2025). Pour y pallier, des initiatives gouvernementales sont déployées pour soutenir l’adoption de l’intelligence artificielle et de nouvelles technologies en entreprises. Les entreprises activent de nombreux chantiers technologiques, espérant gagner en efficacité. Pourtant, les indicateurs de productivité stagnent, tandis que les équipes - et particulièrement leurs gestionnaires - semblent plus essoufflées que jamais. Pourquoi ? Parce qu'automatiser un processus inefficace ne fait qu'accélérer l'inefficacité. Si vos objectifs sont flous ou vos priorités si nombreuses que les équipes ne savent plus où donner de la tête; Si les rôles de vos contributeurs se chevauchent sans responsable clair; Si l’alignement entre vos équipes est mal ou pas du tout effectué… l'implantation d'un nouvel outil numérique n’augmentera pas votre productivité. Au contraire, cela pourrait même aggraver les dysfonctions déjà présentes dans vos équipes. La productivité : d’abord une question de structure La baisse de productivité n'est pas un problème de volonté des employés. Je ne connais pas grand monde qui « aime perdre son temps » ou « travailler dans le beurre »... C'est un problème de structure au sens large du terme. · Structure de travail : comment on définit, priorise et assure l’exécution de nos objectifs. · Structure organisationnelle : notre manière de cadrer les rôles et pouvoirs décisionnels au sein de l’organisation. · Structure de collaboration : nos pratiques d’alignement transversal entre équipes. Au fil de la croissance de nos entreprises, on accumule les « priorités », on laisse s’installer des zones grises de responsabilités, et on multiplie les réunions ou outils « de coordination » sans se requestionner… Pour maximiser l'impact de chaque heure travaillée, trois chantiers non technologiques doivent devenir nos priorités : 1. Clarifier les priorités et les critères de performance : Dans l’ambiguïté, les gens s'éparpillent et s’épuisent sans pour autant créer plus de valeur pour l’organisation. Les objectifs de performance doivent être limpides, mesurables et compris par tous. Vos équipes savent-elles exactement sur quoi concentrer leur attention ? Vos employés savent-ils ce qui définit un travail « excellent » ? 2. Revoir les rôles et responsabilités de façon régulière : L’organisation évolue… qu’en est-il de vos descriptions de tâches ? Honnêtement, je n’en reviens pas de voir des organisations dont les descriptions de tâches n’ont pas été révisées depuis l’an 2000, quand ils ont créé le poste pour la première fois… Impossible d’être productif, si l’employé ne sait pas où commence et où s’arrête sa zone de responsabilité. Impossible de prendre des décisions, s’il ne sent pas la légitimé de le faire. Lors de cette révision, je vous invite à porter attention à trois problèmes de structure : · les doublons de rôles (une même responsabilité attribuée à deux rôles distincts), · les responsabilités non attribuées (des tâches cruciales dont on ne connait pas clairement le porteur), · les ambiguïtés (i.e., est-ce à moi ou à mon collègue de le faire ?). Au passage, profitez-en pour éliminer les tâches futiles / à faible valeur ajoutée, qui encombrent les agendas. Si une tâche n'aide pas directement à servir votre client ou à atteindre vos objectifs d’affaires, pourquoi existe-t-elle encore ? 3. Exploser les silos opérationnels : Les frictions interdépartementales sont les pires voleuses de temps. Redessiner noir sur blanc les points de contact entre vos équipes et les respecter assidûment est souvent plus rentable que d'acheter de nouveaux logiciels de « collaboration ». Le coût humain caché des structures déficientes : La détresse des gestionnaires intermédiaires Il y a un angle mort critique dans cette quête de productivité. Pour faire tenir ensemble des structures de travail mal conçues, les entreprises s'appuient sur un pivot : leurs gestionnaires intermédiaires. A bout de bras, ils font ce qu’il faut pour faire arriver les résultats. Mais ce rôle d’amortisseurs entre la haute direction et les équipes de terrain, (sans nécessairement avoir les ressources ni le pouvoir de changer les règles du jeu) pèse très lourd… parfois trop lourd. Les données du dernier rapport de Gallup (State of the global workforce report, 2026) sont tristes à voir… l'engagement des gestionnaires est tombé à 22 %, ce qui représente une baisse marquée de 9 % depuis 2022. En parallèle, près de la moitié d’entre eux rapportent un niveau de stress quotidien et de solitude professionnelle élevé. Si vos gestionnaires intermédiaires s'éteignent à petit feu, votre pipeline de talents internes fond, et parions que vos grands chantiers et principaux projets de transformation aussi… Ainsi, pour leur bien et la pérennité des organisations, il est primordial de se mettre en action. Structurer votre organisation, pour soutenir votre productivité Améliorer la productivité demande d’abord de prendre du recul pour analyser comment le travail est priorisé, distribué et coordonné au sein de votre entreprise. Une fois le diagnostic posé, vous pourrez soutenir vos équipes et plus spécifiquement vos gestionnaires intermédiaires, par la mise en place d’initiatives structurantes au niveau organisationnel. Repenser vos pratiques en termes de 1) priorisation stratégique, de 2) clarté des rôles des équipes et des contributeurs individuels, et 3) d’alignement inter-équipes ne sont pas des projets DO "agréables à avoir". Ce sont des projets impératifs pour les entreprises d'ici qui veulent rester compétitives. Avant de vous doter de nouveaux logiciels, assurez-vous d’avoir mis en place les fondations organisationnelles pour que ces technologies puissent réellement générer de la valeur et contribuer à élever votre niveau de productivité par heure travaillée. Vous observez des signes d'essoufflement chez vos gestionnaires ou vos équipes malgré que les résultats ne soient pas au rendez-vous ? Vous aimeriez réfléchir aux meilleures actions pour structurer vos pratiques internes ? Écrivez-moi en message privé. Les discussions exploratoires sont sans frais et sans engagement.
Si vous pensez que la nouvelle génération est naturellement "pro-technologie", vous pourriez être surpris en consultant l’actualité. Au cours du mois de mai, lors des cérémonies de remise de diplômes, l'ancien PDG de Google, Eric Schmidt, a été littéralement hué par les finissants de l'Université de l'Arizona dès qu'il a abordé le sujet de l'intelligence artificielle. Même scénario en Floride et au Tennessee où des hauts dirigeants se sont fait huer sur scène en qualifiant l'IA de « prochaine révolution industrielle » (ref – Fast company.2026. Students keep booing AI at graduation speeches this year) . Pour ces jeunes finissants, ce discours n'est pas inspirant. C'est, selon leurs propres dires, « un couteau dans la poitrine ». L'obsolescence programmée… des compétences Imaginez l'angoisse : vous venez de passer 3, 4 ou 5 ans à l'université (ou 10 ! clin d’œil à mes collègues en psychologie IO!), à vous endetter, pour vous former en vue d’entrer sur le marché du travail comme un travailleur qualifié. Or, le jour où vous recevez votre diplôme, des dirigeants vous disent carrément que la machine est capable de faire en trois secondes ce que vous avez mis plusieurs années à perfectionner. Actuellement, le milieu académique est largement plus lent que l'évolution de l'IA… et ce n’est pas prêt de changer. Résultat ? Les jeunes arrivent sur le marché du travail avec un bagage qu'ils perçoivent eux-mêmes comme potentiellement périmé, et une anxiété de performance décuplée. Le « Paradoxe de l'expérience » L'IA est un outil fabuleux pour les employés seniors. Avec leurs nombreuses années d’expériences, ils possèdent le bagage pour juger et repérer immédiatement quand l'IA "hallucine" ou produit un travail médiocre. Le senior peut guider la machine, la corriger, et élever la qualité. Il gagne du temps. Il gagne en qualité. Il en profite ! Mais ce jugement, le senior l’a développé en passant des années à faire le travail de « bras »… à faire des recherches fastidieuses dans la documentation, faire preuve de maladresse parfois, faire des erreurs aussi… beaucoup !! et qu’il en a appris quelque chose! C'est ce travail de fond qui a forgé son esprit critique. Paradoxal, si nous déléguons systématiquement les tâches de niveau "junior" à l'IA pour gagner du temps, nous brisons la chaîne d'apprentissage de nos jeunes… Comment un junior peut-il évaluer la qualité d'une analyse générée par l'IA s'il n'a jamais appris à la construire lui-même à partir de zéro ? Si l'IA fait le travail des juniors aujourd'hui, comment formerons-nous nos seniors de demain ? Comment adapter nos organisations et préparer la relève En tant que leaders et professionnels RH, cette question entourant le développement des compétences devrait tous nous interpeller… car cette relève sera importante pour participer à construire l’avenir de nos organisations de demain. Face à ce défi de taille, les pistes d’actions concrètes pour repenser l’onboarding et les trajectoires de développement au sein de nos entreprises sont encore limitées… je vous en partage deux qui me semblent porteures : 1. Le mentorat croisé Jumeler un senior et un junior. Le senior apporte son expérience pour valider la qualité du travail de l’IA ("Voici pourquoi la réponse de l'IA est incomplète"). Le junior, souvent agile technologiquement, peut optimiser les requêtes (prompts) et explorer de nouveaux outils. C'est un échange de valeur de part et d’autre. 2. Une accélération de la formation au contexte d’affaires Au lieu de focuser sur l’apprentissage des outils, des processus techniques (le comment… i.e., ce que l’IA peut souvent très bien faire), accélérer la compréhension du « pourquoi ». Amener les jeunes à comprendre plus rapidement le modèle d’affaires de l’entreprise, pour développer leur capacité de discernement, leur jugement pour savoir si le travail de l’IA est pertinent ou non et pouvoir l’adapter. Et vous, quelles sont vos idées pour former nos seniors de demain ? 👇 Discutons-en dans les commentaires. #IntelligenceArtificielle #Relève #DéveloppementDeCompétences
Le moins qu’on puisse dire, c’est que l’intelligence artificielle ne laisse personne indifférent. Entre enthousiasme débordant et rejet catégorique, les réactions sont plutôt tranchées! Certains y entrevoient des opportunités en termes de productivité et d’automatisation; d’autres s’en méfient, et y voient surtout les limites et enjeux éthiques importants. Cette révolution technologique amène son lot stress, avec des causes diverses selon le rôle ou la fonction occupée : développeur, entrepreneur et dirigeant d’entreprise, gestionnaires et superviseurs d’équipes, employés. Des réalités différentes, mais une réaction de stress de part et d’autre Du côté des développeurs, un phénomène commence à émerger : une forme de “token anxiety”. En apparence, les développeurs ont peut-être l’air d’avoir la vie facile – leur agent IA faisant le travail pendant qu’ils peuvent faire autre chose et vérifier de temps en temps le progrès de leur agent IA – mais, étant aux premiers rangs de l’adoption de la technologie, ils sont évidemment pris dans le tourbillon de la « course à l’IA ». Pour eux, il s’agit de s’assurer que l’agent travaille en continu – ne pas manquer de token avant la fin de la journée, optimiser ses prompts… Et puisque tout le monde roule à vitesse grand V, tout cela finit par être stressant! Du côté des entrepreneurs, la pression est ailleurs, mais tout aussi présente. La vitesse des changements crée chez certains une forme « d’état d’urgence ». Certains se demandent s’ils sont déjà en retard, si leur modèle d’affaires est en train de devenir obsolète, ou bien qu’ils ne sentent pas leur business prête pour une telle transformation, peuvent avoir peur des conséquences s’ils n’embarquent pas immédiatement. Et à l’inverse… chez d’autres, ça crée une résistance, du type « Je pense que nous pouvons nous distinguer de la concurrence en demeurer 100% humain – je n’aime pas l’idée de l’artificiel… » Les gestionnaires et superviseurs, eux, jouent un rôle clé dans l’adoption de cette nouvelle technologie. Pourtant, les organisations ne doivent pas oublier qu’ils sont aussi des « employés » et vivent eux-mêmes leurs propres réactions face à tous ces bouleversements… leur propre ouverture ou pas, leur propre peur ou pas – en plus de celles qu’ils reçoivent et doivent accueillir et gérer de la part de leur équipe. Enfin, chez les employés, on observe un mélange fascinant. Curiosité : « je n’y connais rien, mais ça m’intéresse de comprendre cela puisque vraisemblablement, ça va faire partie de mon avenir professionnel » Engouement : je suis motivé à me former – les gains potentiels pour moi sont immenses… productivité, amélioration de la qualité, etc. Craintes et inquiétudes diverses : qu’est-ce que ça veut dire pour moi professionnellement ? Et si je n’étais pas capable de suivre la cadence ??? Est-ce que ça pourrait me faire perdre mon emploi? Cela a pour résultat de créer des positions souvent très tranchées : pour ou contre. Un point commun : l’inconnu Face à tout ce stress… Rappelons-nous une chose : il n’y a pas 10 ans qu’on vit concrètement avec l’IA dans nos vies professionnelles… Et dans cette transformation, on est tous devant un point commun – l’inconnu. On peut faire ici un lien intéressant avec le modèle CINE (de Sonia Lupien) : C ontrôle I mprévisibilité N ouveauté E go L’IA coche toutes les cases : perte de contrôle perçue – est-ce que je peux vraiment décider de ne pas utiliser l’IA si mon domaine d’expertise est en train d’évoluer avec celle-ci? imprévisibilité des impacts – qu’est-ce que ça va avoir comme effet dans 5 ans ? dans 2 ans ? L’an prochain… nouveauté constante – ça évolue en continu! menace (réelle ou perçue) à notre expertise Il n’est donc pas surprenant que les réactions soient aussi fortes. Au-delà du pour ou contre Ce qui est frappant, au-delà du pour ou contre l’IA, c’est la rigidité des réactions. Comme si nous avions besoin de nous positionner rapidement pour nous rassurer : fasciné et excité d’adopter ce qui a le potentiel d’être une des plus grande révolution technologique VS rejeter l’idée complètement… s’en protéger en la gardant le plus loin possible. Mais entre les deux, il me semble qu’il y a de la place pour la réflexion et le jugement. L’IA n’est peut-être pas seulement une révolution technologique. C’est aussi un révélateur de : notre tolérance à l’incertitude et l’inconnu notre besoin de contrôle notre rapport au changement et notre capacité d’adaptation Alors peut-être que la vraie question c’est de savoir comment on choisit de naviguer à travers ce changement? Comme toutes les transformations, une transformation IA réussie, ça ne se pilote pas juste avec des décisions, des processus et des outils – ça se pilote en prenant en considération ce que vivent les humains qui la traversent. Dans un contexte qui comporte autant d’inconnu que ce qu’on vit présentement, prendre le pouls de ses équipes devient donc essentiel. Pas une seule fois pour se donner bonne conscience et continuer à foncer... Mais tout au long de votre transformation – avant, pendant et après. Pour accompagner et vous ajuster. · Avant la transfo : Vos employés comprennent-ils pourquoi on veut implanter l’IA ? (i.e., êtes-vous « prêts » collectivement pour ce changement?) · Sont-ils ouverts à cela ? Ont-ils envie d’embarquer ? · Qu’ont-ils besoin d’apprendre ? De quelles ressources et outils ont-ils besoins? · Et une fois l’implantation effectuée - l’utilisent-ils réellement ? · Suite à l’implantation… est-ce que l’utilisation perdure ou était-ce une « mode passagère » ? C’est dans cette optique que nous avons développé un outil simple, inspiré des divers modèles reconnus en gestion de changement, pour mesurer concrètement la progression d’une transformation IA, du point de vue de l’employé. L’outil permet de piloter vos changements et transformations IA en restant collé à ce qui se passe dans vos équipes. Parce qu’au final, la réussite d’une transformation IA ne repose pas uniquement sur des éléments techniques et technologie, mais en grande partie sur notre capacité à faire évoluer et changer les attitudes et comportements des humains qui la vivent. Ça vous intéresse de vous faire accompagner dans vos projets de changements IA ? Contactez-nous !