IA : entre fascination et résistance…

Déclic consultation

Le moins qu’on puisse dire, c’est que l’intelligence artificielle ne laisse personne indifférent.

Entre enthousiasme débordant et rejet catégorique, les réactions sont plutôt tranchées!

Certains y entrevoient des opportunités en termes de productivité et d’automatisation; d’autres s’en méfient, et y voient surtout les limites et enjeux éthiques importants.

Cette révolution technologique amène son lot stress, avec des causes diverses selon le rôle ou la fonction occupée : développeur, entrepreneur et dirigeant d’entreprise, gestionnaires et superviseurs d’équipes, employés.

 

Des réalités différentes, mais une réaction de stress de part et d’autre

Du côté des développeurs, un phénomène commence à émerger : une forme de “token anxiety”.

En apparence, les développeurs ont peut-être l’air d’avoir la vie facile – leur agent IA faisant le travail pendant qu’ils peuvent faire autre chose et vérifier de temps en temps le progrès de leur agent IA – mais, étant aux premiers rangs de l’adoption de la technologie, ils sont évidemment pris dans le tourbillon de la « course à l’IA ».

Pour eux, il s’agit de s’assurer que l’agent travaille en continu – ne pas manquer de token avant la fin de la journée, optimiser ses prompts… Et puisque tout le monde roule à vitesse grand V, tout cela finit par être stressant!
 

Du côté des entrepreneurs, la pression est ailleurs, mais tout aussi présente. La vitesse des changements crée chez certains une forme « d’état d’urgence ».

Certains se demandent s’ils sont déjà en retard, si leur modèle d’affaires est en train de devenir obsolète, ou bien qu’ils ne sentent pas leur business prête pour une telle transformation, peuvent avoir peur des conséquences s’ils n’embarquent pas immédiatement.

Et à l’inverse… chez d’autres, ça crée une résistance, du type « Je pense que nous pouvons nous distinguer de la concurrence en demeurer 100% humain – je n’aime pas l’idée de l’artificiel… »


Les gestionnaires et superviseurs, eux, jouent un rôle clé dans l’adoption de cette nouvelle technologie. Pourtant, les organisations ne doivent pas oublier qu’ils sont aussi des « employés » et vivent eux-mêmes leurs propres réactions face à tous ces bouleversements… leur propre ouverture ou pas, leur propre peur ou pas – en plus de celles qu’ils reçoivent et doivent accueillir et gérer de la part de leur équipe.

 

Enfin, chez les employés, on observe un mélange fascinant.

  • Curiosité : « je n’y connais rien, mais ça m’intéresse de comprendre cela puisque vraisemblablement, ça va faire partie de mon avenir professionnel »
  • Engouement : je suis motivé à me former – les gains potentiels pour moi sont immenses… productivité, amélioration de la qualité, etc.
  • Craintes et inquiétudes diverses : qu’est-ce que ça veut dire pour moi professionnellement ? Et si je n’étais pas capable de suivre la cadence ???  Est-ce que ça pourrait me faire perdre mon emploi?

Cela a pour résultat de créer des positions souvent très tranchées : pour ou contre.

 

Un point commun : l’inconnu

Face à tout ce stress… Rappelons-nous une chose : il n’y a pas 10 ans qu’on vit concrètement avec l’IA dans nos vies professionnelles… Et dans cette transformation, on est tous devant un point commun – l’inconnu.

On peut faire ici un lien intéressant avec le modèle CINE  (de Sonia Lupien) :

  • Contrôle
  • Imprévisibilité
  • Nouveauté
  • Ego

L’IA coche toutes les cases :

  • perte de contrôle perçue – est-ce que je peux vraiment décider de ne pas utiliser l’IA si mon domaine d’expertise est en train d’évoluer avec celle-ci?
  • imprévisibilité des impacts – qu’est-ce que ça va avoir comme effet dans 5 ans ? dans 2 ans ? L’an prochain…
  • nouveauté constante – ça évolue en continu!
  • menace (réelle ou perçue) à notre expertise

Il n’est donc pas surprenant que les réactions soient aussi fortes.

 

Au-delà du pour ou contre

Ce qui est frappant, au-delà du pour ou contre l’IA, c’est la rigidité des réactions.

Comme si nous avions besoin de nous positionner rapidement pour nous rassurer : fasciné et excité d’adopter ce qui a le potentiel d’être une des plus grande révolution technologique VS rejeter l’idée complètement… s’en protéger en la gardant le plus loin possible.

Mais entre les deux, il me semble qu’il y a de la place pour la réflexion et le jugement.

 

L’IA n’est peut-être pas seulement une révolution technologique.

C’est aussi un révélateur de :

  • notre tolérance à l’incertitude et l’inconnu
  • notre besoin de contrôle
  • notre rapport au changement et notre capacité d’adaptation

 

Alors peut-être que la vraie question c’est de savoir comment on choisit de naviguer à travers ce changement?

Comme toutes les transformations, une transformation IA réussie, ça ne se pilote pas juste avec des décisions, des processus et des outils – ça se pilote en prenant en considération ce que vivent les humains qui la traversent.

Dans un contexte qui comporte autant d’inconnu que ce qu’on vit présentement, prendre le pouls de ses équipes devient donc essentiel. Pas une seule fois pour se donner bonne conscience et continuer à foncer... Mais tout au long de votre transformation – avant, pendant et après. Pour accompagner et vous ajuster.

·      Avant la transfo : Vos employés comprennent-ils pourquoi on veut implanter l’IA ? (i.e., êtes-vous « prêts » collectivement pour ce changement?)

·      Sont-ils ouverts à cela ? Ont-ils envie d’embarquer ?

·      Qu’ont-ils besoin d’apprendre ? De quelles ressources et outils ont-ils besoins?

·      Et une fois l’implantation effectuée - l’utilisent-ils réellement ?

·      Suite à l’implantation… est-ce que l’utilisation perdure ou était-ce une « mode passagère » ?


C’est dans cette optique que nous avons développé un outil simple, inspiré des divers modèles reconnus en gestion de changement, pour mesurer concrètement la progression d’une transformation IA, du point de vue de l’employé.

L’outil permet de piloter vos changements et transformations IA en restant collé à ce qui se passe dans vos équipes.


Parce qu’au final, la réussite d’une transformation IA ne repose pas uniquement sur des éléments techniques et technologie, mais en grande partie sur notre capacité à faire évoluer et changer les attitudes et comportements des humains qui la vivent.

 

Ça vous intéresse de vous faire accompagner dans vos projets de changements IA ? Contactez-nous !

 

La productivité d’équipe en PME : se doter d’outils pratiques de gestion de talents pour tirer le meilleur de chaque joueur!

By Declic consultation • February 10, 2026
Dans de nombreuses PME en croissance, la productivité d’équipe est devenue un enjeu critique. Et, cet enjeu a un coût réel : opportunités manquées, surcharge des gestionnaires clés, essoufflement des équipes, difficulté à soutenir la croissance. Malgré que les équipes travaillent fort, on vit une impression diffuse de toujours « courir après le temps » ou de « manquer de bras ». Alors, on se demande comment faire pour augmenter la productivité, sans constamment ajouter des ressources? Et des facteurs qui jouent sur la productivité, il y en plusieurs… Au palmarès du banc des accusés, on retrouve évidemment les pratiques de gestion et la culture d’entreprise, mais bien souvent… dans la recherche de coupables, le premier réflexe est de chercher à identifier les enjeux les plus faciles à résoudre… autrement dit, les enjeux individuels (i.e., problème de « skill », problème de « will »). Toutefois, dans bien des cas, le problème n’est pas un manque de talent ou de volonté, mais un mauvais positionnement des compétences et des forces. Comprendre les gens tels qu’ils sont : un principe clé de performance Ray Dalio, fondateur de Bridgewater Associates, insiste sur un principe fondamental : « les gens sont câblés différemment » . Demander à chacun d’exceller partout crée plus de friction que de performance. Pour lui, la productivité durable commence par une compréhension lucide des personnes : de leurs forces, de leurs limites et de leur façon naturelle de contribuer. En m’inspirant de ce principe (qui rejoint d’ailleurs l’approche des forces en psychologie positive 😉 ), j’avais envie de vous partager 2 outils simples et concrets pour utiliser au mieux les qualités distinctives de chacun des joueurs de votre équipe. Des outils pour rendre les talents visibles Premier outil : la matrice de compétence Visuelle et simple d’utilisation, la matrice de compétence est un outil réellement utile lorsqu’il est question de bâtir des équipes performantes. Elle permet de cartographier : - les compétences clés de l’équipe - le niveau de maitrise de chaque membre (débutant, intermédiaire, expert) - les éventuelles lacunes à combler au niveau organisationnel Ainsi, elle peut servir concrètement à l’assignation des ressources dans les différents projets, à anticiper les trous dans les connaissances et compétences critiques à la pérennité des affaires (i.e., planification stratégique de main-d’œuvre), sans oublier que cet outil peut également servir au développement individuel (ex. identifier un mentor, à partir des compétences identifiées dans la matrice, ou identifier une formation adaptée pour un ensemble d’individus). Deuxième outil : Utiliser le concept de « baseball card » de Ray Dalio pour apporter une touche distinctive à la compréhension des compétences. Ludique, la « baseball card » permet de capturer non seulement les compétences, mais, sous forme de fiche synthèse, elle décrit une personne dans son ensemble : ses compétences dominantes (bien sûr!), ses forces naturelles (i.e., talents), ses angles morts/limites et ses préférences de fonctionnement. Cet outil ne dit pas seulement ce que quelqu’un sait faire, mais permet d’orchestrer à l’échelle de l’équipe, les meilleurs « trios », en se basant non seulement sur les compétences, mais sur une lecture fine des caractéristiques de chaque personne (i.e., un peu comme une carte de baseball, on pourrait y retrouver par exemple des « stats individuelles » : ex. certification PMI; atteinte de l’objectif de vente depuis les 3 dernières années; score de satisfaction client de 95%; etc.). *Ci-bas, un exemple, un peu simpliste, mais qui illustre ce qu’on peut imaginer tirer comme information de chacun de ces deux outils.

La culture organisationnelle comme boussole en période d’incertitude

By Déclic consultation • January 26, 2026
Dans un contexte économique marqué par l’instabilité, les réajustements constants et l’incertitude grandissante, les repères habituels des organisations vacillent. Les modèles d’affaires évoluent, les priorités se déplacent, et les certitudes d’hier ne tiennent plus face aux défis d’aujourd’hui. Les scénarios se multiplient… Pourtant, au cœur de cette turbulence, un élément demeure, discret mais fondamental : la culture organisationnelle. Un révélateur en temps de crise Quand l’environnement devient incertain, la culture agit comme un révélateur. Elle expose les vrais réflexes d’une organisation, ses valeurs profondes – parfois plus clairement que n’importe quelle stratégie formelle. Elle révèle aussi les incohérences de gestion. Ces tensions internes, souvent latentes, deviennent plus visibles en période de turbulence. Pourquoi ? Parce que les repères habituels disparaissent. Les employés sont à la recherche de signaux pour s’orienter, prendre des décisions, comprendre ce qui est attendu d’eux. Ils observent avec beaucoup plus d’attention les comportements des leaders, les choix stratégiques, les décisions, et les gestes du quotidien. Si la culture affichée dit "on valorise la transparence", mais que la direction garde le silence sur les difficultés financières, le décalage devient criant. Un ancrage pour la résilience Mais c’est aussi là que la culture montre sa vraie nature : elle s’adapte. Lorsqu’elle est bien canalisée, bien nourrie, elle devient un levier puissant de résilience. Prenons par exemple une PME technologique dont la culture repose sur l’expérimentation, le feedback continu et la confiance accordée aux équipes. En période de ralentissement économique, cette culture permet de réagir rapidement : les équipes proposent des ajustements de produits en lien avec les besoins changeants des clients, adaptent les canaux de vente, testent de nouvelles offres sans attendre longuement une validation de la hiérarchie. La culture devient ici un accélérateur d’adaptation. La même PME, avec une culture où la prise d’initiative serait peu valorisée et où l’erreur serait perçue comme un échec personnel, aurait beaucoup plus de difficulté à rebondir et faire preuve d’agilité pour ajuster son offre dans un marché en mouvement… D’où l’importance d’aligner la culture avec les ambitions de l’entreprise. Dans un climat économique instable, les organisations résilientes ne sont pas celles qui contrôlent tout, mais celles qui savent s’ajuster sans perdre leur identité. Et cette identité, c’est la culture qui la porte. Une culture forte et cohérente crée un cadre sécurisant. Elle donne du sens à l’incertitude. Elle transforme l’ambiguïté en un socle commun, sur lequel s’appuyer pour avancer, même quand la direction n’est pas toujours claire. La culture comme atout stratégique Lorsqu’elle est alignée avec la vision et les valeurs de l’organisation, elle accélère l’engagement, la cohésion et l’adoption du changement. Elle devient un catalyseur, un atout stratégique. Dans cette période de chamboulements, les leaders ne peuvent plus se contenter de « gérer la culture ». Ils doivent l’écouter, la nourrir, l’incarner. Car une culture bien ancrée, bien vécue, est un avantage concurrentiel durable, plus puissant qu’aucun processus, outil ou technologie. Conclusion Loin d’être un luxe ou une abstraction (floue, mou… dans les nuages comme on dit parfois!), la culture organisationnelle est un élément vital pour traverser l’incertitude. Elle offre un langage commun, un réseau de significations partagées, un levier de résilience collective. Et dans les tempêtes économiques que nous traversons, elle est peut-être la meilleure boussole dont nous disposons. #Cultureorganisationnelle #Résilienceorganisationnelle #Alignementstratégique

De la compétence à la performance : construire des profils de compétences clés alignés sur la stratégie

By Déclic consultation • January 26, 2026
Dans un contexte de transformation rapide et continue, les organisations sont appelées à se renouveler constamment pour rester compétitives. Elles misent sur le développement des talents. Pourtant, une question demeure : les compétences que l'on cultive soutiennent-elles réellement la stratégie et la performance organisationnelle ? L’enjeu n’est pas seulement de développer des compétences, mais de développer les bonnes compétences, en lien direct avec les ambitions stratégiques de l’organisation. Pourquoi l’alignement stratégique est essentiel Un plan stratégique définit où l’organisation veut aller. Mais il ne produit de résultats que si les personnes chargées de le mettre en œuvre possèdent les compétences nécessaires pour y parvenir. Un profil de compétence aligné agit comme un pont entre la vision et l'exécution : il traduit les priorités stratégiques en compétences critiques à développer ou à renforcer dans les équipes. Et, c’est en mettant en relation les exigences de la stratégie en attentes concrètes (comportements) que cet outil de gestion devient un vrai vecteur de performance pour l’organisation. Prenons l’exemple d’une entreprise qui vise l’excellence client : si l’écoute, la résolution de problèmes ou la gestion des plaintes ne sont ni développées ni valorisées, la stratégie ne peut pleinement s’ancrer dans la réalité. Les bénéfices d’un profil de compétence orienté sur la stratégie Construire des profils de compétences clés alignés sur la stratégie permet de : Clarifier les attentes et soutenir la performance : les gestionnaires comme les employés comprennent ce qui est attendu pour contribuer efficacement aux priorités de l’organisation. Orienter le développement de compétences de manière stratégique : les plans de développement sont orientés vers des compétences ayant une valeur ajoutée directe pour la réalisation des ambitions organisationnelles. Favoriser la mobilité interne : les employés obtiennent de la visibilité sur les parcours de carrière qui s’offrent à eux, car les compétences recherchées sont explicites. Ils peuvent ainsi mieux prendre en main leur développement professionnel. Les étapes clés pour construire un profil de compétence aligné Analyser la stratégie : Comprendre les orientations stratégiques et les compétences critiques qu’elles exigent. Ce faisant, garder un focus sur l’avenir (vision). Impliquer les parties prenantes : Co-construire les profils avec les gestionnaires, les RH et les membres des équipes concernées. Identifier un nombre restreint de compétences / profil pour éviter la dilution du message. Définir concrètement les compétences clés : Formuler des compétences observables, mesurables et liées à des comportements de performance. Se questionner : comment va-t-on évaluer la maitrise de ces compétences ? Il faut que ce soit concret ;) Intégrer les profils aux pratiques RH : Utiliser les profils dans le recrutement, le développement de compétences, l’évaluation des contributions et les cheminements de carrière. Bref : idéalement, l'approche teinte toutes les pratiques RH. Cohérence, c'est le mot clé! Mesurer et ajuster : Évaluer régulièrement la pertinence des compétences et leur impact sur la performance. Ne pas hésiter à ajuster le contenu des profils et à les communiquer. Besoin d’inspiration ? À titre informatif, voici un aperçu de l’avenir des compétences parmi les 56 jugées critiques pour le futur du travail, selon une étude menée par Mckinsey & co (2021) : - Avoir une pensée agile (agile thinking) – l’habileté de travailler de manière itérative, en améliorant et en s’adaptant de façon continue - Poser les bonnes questions (asking the right question) – l’habileté d’identifier et poser les questions qui ont le potentiel de faire progresser davantage la discussion - Favoriser l’inclusion (fostering inclusiveness) – l’habileté à apprécier la diversité, à créer un climat qui favorise l’émergence et la cohabitation de points de vue diversifiés - Comprendre ses forces personnelles (understanding own strengths) – l’habileté à identifier et à utiliser ses zones d’excellence personnelles - Briser les orthodoxies (breaking orthodoxies) – dans un esprit entreprenarial, la capacité d’identifier les situations où les règles ou les normes établies freinent le progrès - S’adapter à des contextes incertains (coping with uncertainty) – l’habileté d’opérer dans des contextes incertains ou de s’adapter aux imprévus - Littératie numérique (digital literacy) – la capacité d’utiliser les technologies, logiciels ou données numériques pour faire progresser son travail ⚠️ Un bon profil ne se copie pas : il se construit à partir du contexte et des enjeux propres à chaque organisation. La posture à adopter : stratégie, rigueur et humanité Construire des profils de compétences stratégiques est un travail exigeant. Il implique d'adopter une posture : celle d'être à la fois stratégique dans la lecture des enjeux, rigoureux dans la formulation des compétences, et humain dans la manière d’impliquer les gens et de donner du sens. Envie de bâtir ou d’actualiser vos profils de compétences pour mieux soutenir vos priorités stratégiques ? Je vous accompagne dans l’analyse, la conception et l’implantation de profils de compétences-clés, créateurs de valeur pour votre organisation. Parlons-en! #CompétencesClés #Performance #StratégieRH #GestionDesTalents  Références : McKinsey & Company. (2021). Defining the skills citizens will need in the future world of work. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/defining-the-skills-citizens-will-need-in-the-future-world-of-work