Quelques leçons de leadership, enseignées par la simplicité et le gros bon sens des enfants!

Declic consultation

Ce week-end, la salle de jeux des enfants était un vrai champ de bataille. En plein milieu du fouillis, on s'est attaqués à ranger les « monsieurs Patates ».

Pour ceux qui savent… une fois le plaisir terminé, il faut réussir à faire tout entrer dans le monsieur patate format « jumbo » : bras, nez, lunettes, moustaches, pieds… et autant de petites patates que possible !!


Après un essai infructueux, un de mes enfants s’est arrêté, m’a regardé avec un air sérieux et m’a dit avec toute sa sagesse :

« Pour que tout entre, il faut commencer par les gros morceaux, comme les pieds. Après, on met les petits morceaux comme les bras et le nez dans l’espace qui reste. Si je fais l’inverse, les pieds ne rentreront jamais. »


J’ai souri. La psychologue organisationnelle en moi s'est réveillée.


Parce que cette logique d'enfant résume exactement le piège dans lequel tombent beaucoup de gestionnaires et d’équipes de direction que j'accompagne au quotidien.


1. Une première leçon de leadership tirée du monsieur patate : Cesser de gérer par la micro-dopamine

Combien de fois commencez-vous votre journée en cochant 12 petites tâches faciles ?

  • Répondre à ce courriel rapide.
  • Valider ce petit document.
  • Éteindre ce micro-feu.

C'est satisfaisant. Le cerveau adore ça : c'est un shoot instantané de dopamine.


Le problème ? Rendus au vendredi après-midi, les « gros morceaux » — la vision stratégique, l'alignement d'équipe, la restructuration d'un processus, la discussion difficile mais nécessaire — sont encore dans la pile de choses à faire. C’est comme le monsieur patate :  il est plein de petits bras et de moustaches, mais les gros pieds et la perruque de madame patate (le stratégique, l’important, ce qui demande de l’attention…) ne rentrent plus.


En gestion, si vous ne bloquez pas vos priorités critiques en premier dans votre agenda, les urgences des autres vont remplir tout l'espace disponible.

 

2. La leçon du casse-tête : offrir des rôles clairs pour que tous réussissent

Une autre fois, alors qu'on s’installait pour faire un casse-tête d’une collection de 8, une autre remarque spontanée est sortie :


« C'est impossible de faire le casse-tête si les pièces de deux casse-têtes différents sont mélangées. On n’a pas l’choix, il faudrait démêler les morceaux avant de commencer. »


C'est un phénomène classique dans les entreprises en croissance : à mesure que l'organisation prend de l'expansion, les employés accumulent les projets et la répartition du travail devient floue.


Ils perdent du temps à essayer de deviner ce qui relève de leur responsabilité ou de celle de leur collègue. Parfois ils laissent tomber des morceaux importants croyant à tort que ça ne leur « appartenait pas », ou encore, comme dans l’exemple du casse-tête, ils s’approprient des morceaux qui vont créer des trous dans le casse-tête de quelqu’un d’autre… Résultat : un employé qui ne réussit pas à accrocher tous ses morceaux parce qu’il en a trop, et l’autre parce qu’il ne peut pas s’ancrer logiquement avec le reste de ses responsabilités.


Créer des rôles clairs et instaurer une structure saine, ce n’est pas de « brimer la liberté », mais plutôt c'est de donner à chaque collaborateur sa propre « boîte de casse-tête » avec la certitude que tous les morceaux en sa possession lui appartiennent vraiment et qu’il peut donc emboiter ses morceaux en toute autonomie.

 

3. La leçon du crayon à mine : une question de sécurité psychologique…

Enfin, en traçant un dessin, une petite main a dépassé la feuille de papier. Panique à bord ? Pas pentoute! Au contraire…


Il me dit : « C'est pas grave de dépasser, la table s'efface et de toute façon, les crayons ont des gommes au bout parce que les grands aussi se trompent. »

Dans le monde du travail, on oublie trop souvent d'ajouter des « gommes au bout des crayons ».


Si vos gestionnaires ou vos employés ont peur d'essayer une nouvelle approche par crainte de l'échec ou du jugement, vous tuez l'innovation. Une culture où l'erreur est vue comme une occasion d'apprentissage (et non comme une faute à punir) génère des équipes immensément plus résilientes, engagées et performantes.


Trop simple?

Je ne pense pas… Les grands principes du développement organisationnel et du leadership n’ont pas besoin d’être complexes. Ils reviennent souvent au gros bon sens…

  1. Placer les gros morceaux en premier (priorisation stratégique : les pieds de monsieur patate avant les lunettes…).
  2. À chaque casse-tête ses pièces (distribuer les rôles avec clarté et imputabilité pour que chaque boîte de casse-tête contiennent les pièces nécessaires… pas plus, pas moins).
  3. Mettre des gommes à effacer au bout des crayons (et ainsi créer une culture où on se donne le droit à l'erreur).


Qu’en est-il dans vos organisations ? Les agendas sont-ils remplis de petites oreilles, de petits nez et de petits bras ? Vos employés ont-ils toutes leurs pièces de casse-têtes en main? Utilisez-vous des crayons munis de gommes à effacer ?

L'illusion numérique : pourquoi investir dans vos logiciels n’est pas suffisant pour améliorer votre productivité

By Declic consultation • June 22, 2026
Le Québec affiche un retard important en matière de productivité comme le souligne le dernier bilan du Centre la productivité et la prospérité (HEC, 2025). Pas étonnant, vu la performance du Canada, qui se classe en queue de peloton des pays du G7 à ce chapitre (mesure par le PIB par heure travaillée – OCDE, 2025). Pour y pallier, des initiatives gouvernementales sont déployées pour soutenir l’adoption de l’intelligence artificielle et de nouvelles technologies en entreprises. Les entreprises activent de nombreux chantiers technologiques, espérant gagner en efficacité. Pourtant, les indicateurs de productivité stagnent, tandis que les équipes - et particulièrement leurs gestionnaires - semblent plus essoufflées que jamais. Pourquoi ? Parce qu'automatiser un processus inefficace ne fait qu'accélérer l'inefficacité. Si vos objectifs sont flous ou vos priorités si nombreuses que les équipes ne savent plus où donner de la tête; Si les rôles de vos contributeurs se chevauchent sans responsable clair; Si l’alignement entre vos équipes est mal ou pas du tout effectué… l'implantation d'un nouvel outil numérique n’augmentera pas votre productivité. Au contraire, cela pourrait même aggraver les dysfonctions déjà présentes dans vos équipes. La productivité : d’abord une question de structure La baisse de productivité n'est pas un problème de volonté des employés. Je ne connais pas grand monde qui « aime perdre son temps » ou « travailler dans le beurre »... C'est un problème de structure au sens large du terme. · Structure de travail : comment on définit, priorise et assure l’exécution de nos objectifs. · Structure organisationnelle : notre manière de cadrer les rôles et pouvoirs décisionnels au sein de l’organisation. · Structure de collaboration : nos pratiques d’alignement transversal entre équipes. Au fil de la croissance de nos entreprises, on accumule les « priorités », on laisse s’installer des zones grises de responsabilités, et on multiplie les réunions ou outils « de coordination » sans se requestionner… Pour maximiser l'impact de chaque heure travaillée, trois chantiers non technologiques doivent devenir nos priorités : 1. Clarifier les priorités et les critères de performance : Dans l’ambiguïté, les gens s'éparpillent et s’épuisent sans pour autant créer plus de valeur pour l’organisation. Les objectifs de performance doivent être limpides, mesurables et compris par tous. Vos équipes savent-elles exactement sur quoi concentrer leur attention ? Vos employés savent-ils ce qui définit un travail « excellent » ? 2. Revoir les rôles et responsabilités de façon régulière : L’organisation évolue… qu’en est-il de vos descriptions de tâches ? Honnêtement, je n’en reviens pas de voir des organisations dont les descriptions de tâches n’ont pas été révisées depuis l’an 2000, quand ils ont créé le poste pour la première fois… Impossible d’être productif, si l’employé ne sait pas où commence et où s’arrête sa zone de responsabilité. Impossible de prendre des décisions, s’il ne sent pas la légitimé de le faire. Lors de cette révision, je vous invite à porter attention à trois problèmes de structure : · les doublons de rôles (une même responsabilité attribuée à deux rôles distincts), · les responsabilités non attribuées (des tâches cruciales dont on ne connait pas clairement le porteur), · les ambiguïtés (i.e., est-ce à moi ou à mon collègue de le faire ?). Au passage, profitez-en pour éliminer les tâches futiles / à faible valeur ajoutée, qui encombrent les agendas. Si une tâche n'aide pas directement à servir votre client ou à atteindre vos objectifs d’affaires, pourquoi existe-t-elle encore ? 3. Exploser les silos opérationnels : Les frictions interdépartementales sont les pires voleuses de temps. Redessiner noir sur blanc les points de contact entre vos équipes et les respecter assidûment est souvent plus rentable que d'acheter de nouveaux logiciels de « collaboration ». Le coût humain caché des structures déficientes : La détresse des gestionnaires intermédiaires Il y a un angle mort critique dans cette quête de productivité. Pour faire tenir ensemble des structures de travail mal conçues, les entreprises s'appuient sur un pivot : leurs gestionnaires intermédiaires. A bout de bras, ils font ce qu’il faut pour faire arriver les résultats. Mais ce rôle d’amortisseurs entre la haute direction et les équipes de terrain, (sans nécessairement avoir les ressources ni le pouvoir de changer les règles du jeu) pèse très lourd… parfois trop lourd. Les données du dernier rapport de Gallup (State of the global workforce report, 2026) sont tristes à voir… l'engagement des gestionnaires est tombé à 22 %, ce qui représente une baisse marquée de 9 % depuis 2022. En parallèle, près de la moitié d’entre eux rapportent un niveau de stress quotidien et de solitude professionnelle élevé. Si vos gestionnaires intermédiaires s'éteignent à petit feu, votre pipeline de talents internes fond, et parions que vos grands chantiers et principaux projets de transformation aussi… Ainsi, pour leur bien et la pérennité des organisations, il est primordial de se mettre en action. Structurer votre organisation, pour soutenir votre productivité Améliorer la productivité demande d’abord de prendre du recul pour analyser comment le travail est priorisé, distribué et coordonné au sein de votre entreprise. Une fois le diagnostic posé, vous pourrez soutenir vos équipes et plus spécifiquement vos gestionnaires intermédiaires, par la mise en place d’initiatives structurantes au niveau organisationnel. Repenser vos pratiques en termes de 1) priorisation stratégique, de 2) clarté des rôles des équipes et des contributeurs individuels, et 3) d’alignement inter-équipes ne sont pas des projets DO "agréables à avoir". Ce sont des projets impératifs pour les entreprises d'ici qui veulent rester compétitives.  Avant de vous doter de nouveaux logiciels, assurez-vous d’avoir mis en place les fondations organisationnelles pour que ces technologies puissent réellement générer de la valeur et contribuer à élever votre niveau de productivité par heure travaillée. Vous observez des signes d'essoufflement chez vos gestionnaires ou vos équipes malgré que les résultats ne soient pas au rendez-vous ? Vous aimeriez réfléchir aux meilleures actions pour structurer vos pratiques internes ? Écrivez-moi en message privé. Les discussions exploratoires sont sans frais et sans engagement.

L'IA et le paradoxe de l'expérience

By looka_production_210738639 • May 27, 2026
Si vous pensez que la nouvelle génération est naturellement "pro-technologie", vous pourriez être surpris en consultant l’actualité. Au cours du mois de mai, lors des cérémonies de remise de diplômes, l'ancien PDG de Google, Eric Schmidt, a été littéralement hué par les finissants de l'Université de l'Arizona dès qu'il a abordé le sujet de l'intelligence artificielle. Même scénario en Floride et au Tennessee où des hauts dirigeants se sont fait huer sur scène en qualifiant l'IA de « prochaine révolution industrielle » (ref – Fast company.2026. Students keep booing AI at graduation speeches this year) . Pour ces jeunes finissants, ce discours n'est pas inspirant. C'est, selon leurs propres dires, « un couteau dans la poitrine ». L'obsolescence programmée… des compétences Imaginez l'angoisse : vous venez de passer 3, 4 ou 5 ans à l'université (ou 10 ! clin d’œil à mes collègues en psychologie IO!), à vous endetter, pour vous former en vue d’entrer sur le marché du travail comme un travailleur qualifié. Or, le jour où vous recevez votre diplôme, des dirigeants vous disent carrément que la machine est capable de faire en trois secondes ce que vous avez mis plusieurs années à perfectionner. Actuellement, le milieu académique est largement plus lent que l'évolution de l'IA… et ce n’est pas prêt de changer. Résultat ? Les jeunes arrivent sur le marché du travail avec un bagage qu'ils perçoivent eux-mêmes comme potentiellement périmé, et une anxiété de performance décuplée. Le « Paradoxe de l'expérience » L'IA est un outil fabuleux pour les employés seniors. Avec leurs nombreuses années d’expériences, ils possèdent le bagage pour juger et repérer immédiatement quand l'IA "hallucine" ou produit un travail médiocre. Le senior peut guider la machine, la corriger, et élever la qualité. Il gagne du temps. Il gagne en qualité. Il en profite ! Mais ce jugement, le senior l’a développé en passant des années à faire le travail de « bras »… à faire des recherches fastidieuses dans la documentation, faire preuve de maladresse parfois, faire des erreurs aussi… beaucoup !! et qu’il en a appris quelque chose! C'est ce travail de fond qui a forgé son esprit critique. Paradoxal, si nous déléguons systématiquement les tâches de niveau "junior" à l'IA pour gagner du temps, nous brisons la chaîne d'apprentissage de nos jeunes… Comment un junior peut-il évaluer la qualité d'une analyse générée par l'IA s'il n'a jamais appris à la construire lui-même à partir de zéro ? Si l'IA fait le travail des juniors aujourd'hui, comment formerons-nous nos seniors de demain ? Comment adapter nos organisations et préparer la relève En tant que leaders et professionnels RH, cette question entourant le développement des compétences devrait tous nous interpeller… car cette relève sera importante pour participer à construire l’avenir de nos organisations de demain. Face à ce défi de taille, les pistes d’actions concrètes pour repenser l’onboarding et les trajectoires de développement au sein de nos entreprises sont encore limitées… je vous en partage deux qui me semblent porteures : 1. Le mentorat croisé Jumeler un senior et un junior. Le senior apporte son expérience pour valider la qualité du travail de l’IA ("Voici pourquoi la réponse de l'IA est incomplète"). Le junior, souvent agile technologiquement, peut optimiser les requêtes (prompts) et explorer de nouveaux outils. C'est un échange de valeur de part et d’autre. 2. Une accélération de la formation au contexte d’affaires Au lieu de focuser sur l’apprentissage des outils, des processus techniques (le comment… i.e., ce que l’IA peut souvent très bien faire), accélérer la compréhension du « pourquoi ». Amener les jeunes à comprendre plus rapidement le modèle d’affaires de l’entreprise, pour développer leur capacité de discernement, leur jugement pour savoir si le travail de l’IA est pertinent ou non et pouvoir l’adapter. Et vous, quelles sont vos idées pour former nos seniors de demain ?  👇 Discutons-en dans les commentaires. #IntelligenceArtificielle #Relève #DéveloppementDeCompétences

IA : entre fascination et résistance…

By Déclic consultation • April 1, 2026
Le moins qu’on puisse dire, c’est que l’intelligence artificielle ne laisse personne indifférent. Entre enthousiasme débordant et rejet catégorique, les réactions sont plutôt tranchées! Certains y entrevoient des opportunités en termes de productivité et d’automatisation; d’autres s’en méfient, et y voient surtout les limites et enjeux éthiques importants. Cette révolution technologique amène son lot stress, avec des causes diverses selon le rôle ou la fonction occupée : développeur, entrepreneur et dirigeant d’entreprise, gestionnaires et superviseurs d’équipes, employés. Des réalités différentes, mais une réaction de stress de part et d’autre Du côté des développeurs, un phénomène commence à émerger : une forme de “token anxiety”. En apparence, les développeurs ont peut-être l’air d’avoir la vie facile – leur agent IA faisant le travail pendant qu’ils peuvent faire autre chose et vérifier de temps en temps le progrès de leur agent IA – mais, étant aux premiers rangs de l’adoption de la technologie, ils sont évidemment pris dans le tourbillon de la « course à l’IA ». Pour eux, il s’agit de s’assurer que l’agent travaille en continu – ne pas manquer de token avant la fin de la journée, optimiser ses prompts… Et puisque tout le monde roule à vitesse grand V, tout cela finit par être stressant! Du côté des entrepreneurs, la pression est ailleurs, mais tout aussi présente. La vitesse des changements crée chez certains une forme « d’état d’urgence ». Certains se demandent s’ils sont déjà en retard, si leur modèle d’affaires est en train de devenir obsolète, ou bien qu’ils ne sentent pas leur business prête pour une telle transformation, peuvent avoir peur des conséquences s’ils n’embarquent pas immédiatement. Et à l’inverse… chez d’autres, ça crée une résistance, du type « Je pense que nous pouvons nous distinguer de la concurrence en demeurer 100% humain – je n’aime pas l’idée de l’artificiel… » Les gestionnaires et superviseurs, eux, jouent un rôle clé dans l’adoption de cette nouvelle technologie. Pourtant, les organisations ne doivent pas oublier qu’ils sont aussi des « employés » et vivent eux-mêmes leurs propres réactions face à tous ces bouleversements… leur propre ouverture ou pas, leur propre peur ou pas – en plus de celles qu’ils reçoivent et doivent accueillir et gérer de la part de leur équipe. Enfin, chez les employés, on observe un mélange fascinant. Curiosité : « je n’y connais rien, mais ça m’intéresse de comprendre cela puisque vraisemblablement, ça va faire partie de mon avenir professionnel » Engouement : je suis motivé à me former – les gains potentiels pour moi sont immenses… productivité, amélioration de la qualité, etc. Craintes et inquiétudes diverses : qu’est-ce que ça veut dire pour moi professionnellement ? Et si je n’étais pas capable de suivre la cadence ??? Est-ce que ça pourrait me faire perdre mon emploi? Cela a pour résultat de créer des positions souvent très tranchées : pour ou contre. Un point commun : l’inconnu Face à tout ce stress… Rappelons-nous une chose : il n’y a pas 10 ans qu’on vit concrètement avec l’IA dans nos vies professionnelles… Et dans cette transformation, on est tous devant un point commun – l’inconnu. On peut faire ici un lien intéressant avec le modèle CINE (de Sonia Lupien) : C ontrôle I mprévisibilité N ouveauté E go L’IA coche toutes les cases : perte de contrôle perçue – est-ce que je peux vraiment décider de ne pas utiliser l’IA si mon domaine d’expertise est en train d’évoluer avec celle-ci? imprévisibilité des impacts – qu’est-ce que ça va avoir comme effet dans 5 ans ? dans 2 ans ? L’an prochain… nouveauté constante – ça évolue en continu! menace (réelle ou perçue) à notre expertise Il n’est donc pas surprenant que les réactions soient aussi fortes. Au-delà du pour ou contre Ce qui est frappant, au-delà du pour ou contre l’IA, c’est la rigidité des réactions. Comme si nous avions besoin de nous positionner rapidement pour nous rassurer : fasciné et excité d’adopter ce qui a le potentiel d’être une des plus grande révolution technologique VS rejeter l’idée complètement… s’en protéger en la gardant le plus loin possible. Mais entre les deux, il me semble qu’il y a de la place pour la réflexion et le jugement. L’IA n’est peut-être pas seulement une révolution technologique. C’est aussi un révélateur de : notre tolérance à l’incertitude et l’inconnu notre besoin de contrôle notre rapport au changement et notre capacité d’adaptation Alors peut-être que la vraie question c’est de savoir comment on choisit de naviguer à travers ce changement? Comme toutes les transformations, une transformation IA réussie, ça ne se pilote pas juste avec des décisions, des processus et des outils – ça se pilote en prenant en considération ce que vivent les humains qui la traversent. Dans un contexte qui comporte autant d’inconnu que ce qu’on vit présentement, prendre le pouls de ses équipes devient donc essentiel. Pas une seule fois pour se donner bonne conscience et continuer à foncer... Mais tout au long de votre transformation – avant, pendant et après. Pour accompagner et vous ajuster. · Avant la transfo : Vos employés comprennent-ils pourquoi on veut implanter l’IA ? (i.e., êtes-vous « prêts » collectivement pour ce changement?) · Sont-ils ouverts à cela ? Ont-ils envie d’embarquer ? · Qu’ont-ils besoin d’apprendre ? De quelles ressources et outils ont-ils besoins? · Et une fois l’implantation effectuée - l’utilisent-ils réellement ? · Suite à l’implantation… est-ce que l’utilisation perdure ou était-ce une « mode passagère » ? C’est dans cette optique que nous avons développé un outil simple, inspiré des divers modèles reconnus en gestion de changement, pour mesurer concrètement la progression d’une transformation IA, du point de vue de l’employé. L’outil permet de piloter vos changements et transformations IA en restant collé à ce qui se passe dans vos équipes. Parce qu’au final, la réussite d’une transformation IA ne repose pas uniquement sur des éléments techniques et technologie, mais en grande partie sur notre capacité à faire évoluer et changer les attitudes et comportements des humains qui la vivent. Ça vous intéresse de vous faire accompagner dans vos projets de changements IA ? Contactez-nous !